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Au cours de nos travaux de mise au point de notre approche d’analyse des organisations, nous nous sommes rendu compte qu’elles, tout comme les gens, ont une personnalité et un rythme de travail qui leur sont propres. Nous avons souvent été surpris de voir comment certaines semblent travailler dans des conditions incroyablement difficiles alors que d’autres n’arrivent jamais à être performantes en dépit de conditions beaucoup plus favorables. À quoi cela tient-il ? Et pourquoi les gens, dans certaines organisations, semblent s’attaquer à leur travail avec un zèle tout à fait étonnant alors que dans d’autres, ils arrivent le matin avec l’intention d’en faire le moins possible ? Comment se fait-il que certaines organisations sont mues par une vision qui fait qu’elles sont à l’avant-garde alors que d’autres sont toujours à la traîne et ne savent absolument pas où elles vont ? Les idées associées à la motivation organisationnelle aident à mieux comprendre pourquoi les organisations et les gens qui en font partie se comportent comme ils le font.

Depuis près d’un siècle maintenant, des analystes s’efforcent de comprendre pourquoi certaines personnes sont motivées et d’autres pas (Maslow, 1997). Il y a beaucoup à apprendre des travaux consacrés aux types de conditions de travail qui influent, dans un sens ou dans l’autre, sur la performance des gens au sein des organisations. Ce n’est que depuis une vingtaine d’années qu’on ne s’intéresse plus seulement au rôle de l’individu en ce qui concerne la motivation organisationnelle mais aussi aux aspects sous-jacents de la personnalité de l’organisation (Bloor et Dawson, 1994).

Bien que la motivation organisationnelle se manifeste de diverses façons, quatre grands concepts aident à comprendre la personnalité de la plupart des organismes : l’histoire, la mission, la culture et les mesures d’incitation.

Le premier concept est l’histoire. Tout comme les gens, les organisations évoluent au fil des différents stades de leur vie (Gupta et Chin, 1994). Au début, on constate souvent une certaine euphorie, la conviction qu’il n’y a guère de limites à ce qu’on peut accomplir avec les ressources réunies. Même si les étapes de la vie organisationnelle ne sont pas véritablement comparables à celles de la vie des êtres humains, certaines aident cependant à formuler un diagnostic sur l’organisation et sur sa culture. Les entreprises jeunes ou récemment créées produisent leurs propres schémas de comportements qui sont, en règle générale, plus informels que formels. Chez elles, les rôles et les responsabilités ne sont pas clairement définis, on trouve peu de manuels de directives, les règles ou les procédures n’ont pas été fixées et l’excitation propre aux nouvelles sociétés règne.

La motivation, dans ces organisations qui en sont encore à leurs débuts, vient en partie de l’atmosphère ambiante qui est expérimentale. De nouveaux leaders novateurs émergent souvent et les gens ont le sentiment que presque tout est possible. Mais au fur et à mesure que ces organisations mûrissent, des structures et des règles commencent à être mises en place. Les gens n’ont plus le loisir de décider comment s’y prendre pour faire leur travail. Des rôles et des responsabilités sont fixés. L’excitation de la nouveauté disparaît et d’autres schémas motivationnels se dessinent. Son contexte évoluant, il est impératif pour l’organisation de changer. On parle alors de renouveau ou de renaissance organisationnels. Si les entreprises ne se renouvellent pas, elles tombent malades et, dans le secteur privé tout au moins, elles périssent.

Même si la métaphore du cycle de vie organisationnel ne fonctionne pas totalement, lorsqu’on comprend l’histoire d’un organisme, on a une meilleure idée de sa nature. Sa raison d’être, les caractéristiques de ses fondateurs, les événements importants et les grands changements – tous ces éléments jouent un rôle important pour ce qui est de sa personnalité et de sa performance.

Le deuxième concept en termes de motivation a trait à la mission. Chaque organisation a un rôle ou une raison d’être qui lui est propre et qui se manifeste à travers ses objectifs. Dans la plupart des définitions du concept d’« organisation », il y a une orientation explicite vers des buts. Chaque organisation créé, implicitement ou explicitement, une orientation vers l’avenir et vers ce qu’elle veut accomplir, une vision de ce à quoi elle veut parvenir ou de ce qu’elle veut devenir (Allen, 1995). Certaines sont motivées par la possibilité de faire du bon travail ou de fournir des services aux citoyens. Les ONG, elles, le sont souvent par le désir d’aider ceux qui sont dans le besoin. D’autres organismes, les centres de recherche par exemple, peuvent viser le prestige et être mus par le désir d’être considérés comme les meilleurs dans leur domaine. Dans le secteur privé, la motivation peut tenir au désir d’obtenir une plus grosse part du marché. Les analystes organisationnels reconnaissent le rôle important que joue la mission pour ce qui est de déterminer et de créer la personnalité d’une organisation et ils la considèrent de ce fait comme un élément clé de diagnostic. Lorsqu’on analyse la mission, on apprend beaucoup de choses sur l’organisation elle-même.

La culture, le troisième concept, est aussi le reflet de la motivation de l’organisation. Elle comprend les a priori, les valeurs et les convictions de ses membres. Ces facteurs ont une influence, plus ou moins subliminale en son sein. La culture organisationnelle est rarement écrite, mais elle n’en est pas moins communiquée aux membres et aux intervenants de diverses façons formelles et informelles. Son analyse est une étape capitale lorsqu’on essaye de comprendre les forces motivationnelles qui favorisent ou qui gênent le changement et l’amélioration de la performance.

Enfin, la personnalité d’une organisation dépend de son système de mesures d’incitation, le quatrième concept. Pour être performante, elle doit avoir des mécanismes qui encouragent les individus et les groupes à tenir compte dans leur travail de ses intérêts à court et à long terme. Il peut s’agir d’avantages tangibles – le salaire, les primes – ou moins tangibles – la liberté de poursuivre ses intérêts personnels ou de participer à des initiatives en collaboration. Au fil des ans, de nombreux chercheurs ont essayé dans leurs études de mieux comprendre les besoins des membres des organisations afin de concevoir des structures de récompense meilleures ou différentes. Quels sont les systèmes de mesures d’incitation et que récompensent-ils ? Il est capital de les bien saisir pour connaître la personnalité sous-jacente de l’organisation (Gupta et Jenkins, 1996).

Ces quatre variables de la motivation ne sont pas forcément liées entre elles et elles ne sont pas toujours les seules à être envisagées pour comprendre la personnalité d’une organisation. Ce sont des facteurs importants qui aident à avoir une vue exhaustive de la performance organisationnelle et des éléments qui la sous-tendent. On trouvera dans les sections suivantes une étude plus détaillée des définitions et des dimensions des concepts et comment s’y prendre pour les étudier dans le contexte d’une évaluation organisationnelle.

HISTOIRE

Définition

On peut retracer l’histoire d’une organisation à partir des grands événements de son existence – sa création, sa croissance, les prix qu’elle a reçus, ses grands accomplissements et les modifications importantes de sa structure et de son leadership. Mais ses échecs et quasi-catastrophes en disent aussi beaucoup – les désastres, les choses qui ont presque marché, les espoirs et les désirs des dirigeants qui ont essayé de l’entraîner dans de nouvelles voies, mais qui ne sont pas arrivés à obtenir de soutien interne ou externe. Si l’évolution d’une organisation est parfois révélée par ses plans (stratégiques ou autres) et ses documents officiels, plus souvent, elle est racontée de manière plus éloquente par les récits qui n’ont jamais été écrits, mais qui sont tissés dans la trame de son histoire orale.

Dimensions

Les analystes remarquent des schémas dans l’histoire des organisations et depuis les premiers travaux de Haire (1956), de plus en plus de gens sont parvenus à la conclusion qu’elle peut être comprise comme un cycle de vie – les organisations, comme les êtres humains, passent par plusieurs stades distincts au cours de leur évolution qui même s’ils n’ont pas les mêmes incidences en termes de développement que celles du cycle de vie de l’humain, il s’est avéré utile de s’en servir comme d’une espèce de cadre pour l’analyse organisationnelle. Chacun des stades de la vie d’une organisation a des caractéristiques particulières qui aident à déterminer sa personnalité sous-jacente.

L’ÉVOLUTION D’UNE ORGANISATION NE VA PAS TOUJOURS SANS ACCROCS

Lorsque nous sommes arrivés en tant qu’évaluateurs externes, on nous a dit que le fondateur-directeur général de l’organisation était un homme profondément religieux, animé d’une très grande compassion pour son personnel et pour les pauvres. Il jouissait de la confiance de ses employés et de la collectivité.

Pendant la septième année de l’existence de l’organisation, un grand bailleur de fonds international qui cherchait un organisme d’exécution en Éthiopie pour distribuer de la nourriture a indiqué qu’il serait prêt à donner une quantité considérable de céréales si des mesures pouvaient être prises pour les entreposer et les distribuer plus tard. Le fondateur a accepté l’offre et l’organisation s’est attelée à la tâche d’augmenter ses capacités de stockage. Pour ce faire, elle avait besoin de fonds pour construire de nouvelles installations et renforcer son système de distribution en fonction des nouveaux besoins. Multipliant par quatre les services qu’elle pouvait offrir, elle avait également besoin de systèmes lui permettant de gérer l’acquisition, l’entreposage, la vente et la distribution qui s’élevaient à plusieurs millions de dollars. Bien que le fondateur ait joué un rôle important dans le lancement du programme, il a moins bien réussi à créer les systèmes de gestion nécessaires à son bon fonctionnement.

L’organisation entrait dans une nouvelle phase de développement. Elle avait jusque-là fonctionné de façon informelle, laissant beaucoup de place à la confiance. Il fallait à présent des systèmes plus formels. On avait récemment découvert qu’il manquait 300 000 dollars dans une des installations d’entreposage. Lorsque nous sommes arrivés pour faire notre analyse, le directeur venait de quitter son poste et tout était sens dessus dessous. Il n’était pas parvenu à gérer la transition d’un groupe jeune et peu structuré à une organisation dans laquelle les systèmes ainsi que les rôles et les responsabilités étaient plus clairement définis.

Pour simplifier, le cycle de vie d’une organisation comprend la création ou lancement (naissance), la croissance et le développement (adolescence), la maturité (âge adulte) et, pour certaines, le déclin (vieillesse). Bien que ces stades puissent paraître linéaires, les organisations ne les passent pas forcément comme tels. Certaines ne cessent de revenir à la case départ après ce qu’on pourrait qualifier de « fausses alertes » alors que d’autres parviennent à une certaine maturité, amorcent leur déclin, restructurent pour devenir de nouvelles organisations. Cette notion de cycle de vie aide à se représenter l’évolution d’une organisation, les étapes de son adaptation et de ses changements et les raisons de sa performance (Gupta et Chin, 1994).

Nous avons eu l’occasion d’étudier un organisme qui travaillait avec des collectivités pour lutter contre la pauvreté, entre autres en obtenant de la nourriture de pays donateurs et en la distribuant. Cette organisation, qui existait depuis une dizaine d’années au moment de l’évaluation, avait assez bien réussi à ses débuts, mais elle connaissait des difficultés importantes depuis un certain temps (voir encadré p. 129).

Naissance

Au début de la vie d’une organisation, sa nouveauté forme sa personnalité. Cette nouveauté et l’ouverture d’esprit la caractérisent entièrement. Tout est encore à découvrir par ceux qui y travaillent. Comment s’y prend-on ? Quelle est la meilleure façon de faire telle et telle chose ? Dans les premiers temps, il y a souvent un leader qui assume une grande partie des responsabilités pour ce qui est d’établir son rôle, son créneau dans son contexte, les façons de travailler et la manière dont elle peut survivre financièrement. C’est une période pendant laquelle la personnalité du leader peut avoir une incidence immédiate sur l’organisation. On trouve souvent dans les organismes qui sont aux premiers stades de leur développement des leaders qui, par leur vision d’avenir et leurs idées, sont une source d’inspiration. Pour réussir, cependant, les organisations doivent pouvoir traduire ces idées en actions concrètes.

Le plus souvent, cette phase est caractérisée par des communications et des structures informelles. Il y a relativement peu de règles ou de procédures et les gens inventent des manières de faire leur travail. Une organisation qui est performante à ce stade de son existence continuera à croître et ses intervenants reconnaîtront qu’elle tire parti d’un créneau profitable. Si ce n’est pas le cas, par contre, ses jours risquent d’être comptés. Si elle survit, elle risque de devoir se réinventer en redéfinissant ses priorités afin de parvenir à s’établir solidement. Pendant cette période initiale, alors qu’elle se démène pour survivre et pour réussir, ses schémas de comportement et de personnalité se dessinent.

Adolescence

Si la jeune organisation réussit et si elle trouve les ressources nécessaires pour se développer, elle entre alors dans son adolescence. Elle fait l’expérience des douleurs et des difficultés associées à la croissance. L’informalité associée à la réussite des premiers temps laisse la place à des règles et des procédures plus formelles. Si elle veut pouvoir tirer parti de ses réussites, une réflexion stratégique plus poussée s’impose ainsi qu’une planification et une gestion à plus long terme. Il faut généralement, à ce stade, faire participer plus de gens à sa gestion, sa croissance et son développement faisant qu’il devient difficile pour le leader de jongler avec toutes les responsabilités. C’est souvent le moment auquel l’organisation envisage aussi d’étendre sa gamme de services et de produits. Ayant fait l’expérience de la réussite, elle a le sentiment d’occuper une place spéciale parmi les concurrents.

Pendant cette période de l’adolescence, divers niveaux de résistance et de conflit apparaissent. Au sein de l’organisation, ceux qui s’épanouissaient dans le climat plus libre des débuts résistent aux efforts pour mettre en place des règles, des procédures et une structure plus formelles. Dans certaines organisations, l’adolescence est brève alors que dans d’autres, il semble qu’on tourne en rond sans parvenir à en sortir. Les organisations plus dynamiques cherchent sans cesse de nouveaux créneaux et domaines dans lesquels elles pourraient croître et se développer. Elles essayent de trouver différents moyens de servir leurs clients et leurs intervenants, de retrouver et de recréer l’excitation des débuts.

L’inconvénient est, malgré tout, qu’il est souvent inefficace de créer et de recréer une organisation et les pressions sont grandes pour que les pratiques soient régularisées et normalisées afin d’accroître l’efficacité.

Le paradoxe organisationnel est que la normalisation, les règles et règlements mis en place pour améliorer l’efficacité ont souvent pour résultat de décourager les membres de l’organisation, l’effet obtenu étant alors contraire à celui souhaité. La capacité à négocier toutes sortes de forces favorables et contraires et à gérer les paradoxes devient de plus en plus importante à ce stade. En tant qu’analystes, nous essayons de comprendre dans quelle mesure l’organisation arrive à équilibrer ces forces et comment cela affecte sa performance. Est-elle en voie d’atteindre une véritable maturité ?

Âge adulte

Lorsqu’une organisation arrive à maturité, elle est guidée par des schémas de comportement, une structure et des règles. Son approche est fermement ancrée dans la pratique ou institutionnalisée. Bien que les apparences suggèrent qu’elle traverse une période stable de son cycle de vie, c’est parfois une impression trompeuse. Si l’organisation devient trop bureaucratique et rigide, elle court le risque d’être moins à même de répondre aux besoins de ses intervenants. Cela peut la conduire à sa chute ou donner l’impression aux gens de l’intérieur et de l’extérieur qu’elle n’arrive pas à réaliser son plein potentiel. D’un autre côté, c’est souvent à ce stade de plus grande maturité que les organisations plus souples se restructurent et se réinventent. Pour certaines, c’est un processus continu qui dure longtemps.

Déclin

La dernière étape du cycle de vie organisationnelle est le déclin. Nous avons vu nombre d’organisations gouvernementales, d’ONG et d’entreprises du secteur privé y arriver au cours des dix à quinze dernières années. On a souvent constaté certains signes de personnalité dysfonctionnelle à ce stade. Si l’organisation a connu des réussites à ses débuts, elle est maintenant incapable de reconnaître sa mauvaise performance. Il semble y avoir beaucoup de conflits politiques internes, d’insistance à trouver des boucs émissaires, de cynisme et de fidélité aux anciennes stratégies. C’est alors qu’on entend toutes les raisons pour lesquelles « ça ne marchera pas ». Souvent, l’histoire des organisations est ponctuée d’innovations, de réorganisations et de nouvelles approches qu’on a essayées mais qui ont « échoué ». L’organisation n’arrive pas à rassembler les gens et à se concentrer sur ce qui doit être fait pour surmonter ses difficultés. Il y a un cynisme certain à l’égard du changement. Les gens ont peur de nouveaux échecs.

Nous avons vu plusieurs organisations gouvernementales dans cette situation pendant les années 1980 et 1990, tant dans les pays développés que dans les pays en développement. Après une longue période de croissance, la récession économique a fait qu’elles étaient beaucoup moins à même d’obtenir le financement nécessaire. De nouvelles techniques de gestion ont été introduites à une vitesse effarante. Les organismes gouvernementaux devaient « faire plus avec moins de ressources ». Il y avait de nouvelles méthodes de restructuration, des changements dans la façon de travailler et d’utiliser les technologies de l’information et une importance accrue accordée à la performance. De nombreux organismes gouvernementaux incapables de changer sont devenus plus cyniques et leur déclin n’a fait que s’accentuer. Certains ont disparu, d’autres ont vu leurs ressources diminuer et ont continué à s’affaiblir. D’autres encore se sont adaptés, ont retrouvé une certaine vitalité et ont repris vie.

Données sur l’histoire

Il faut souvent consulter diverses sources d’information pour découvrir l’histoire d’une organisation. L’un des endroits où la trouver est dans ses documents et ses comptes rendus de faits précis. Les statuts qui remontent à ses débuts aident à mieux comprendre sa réflexion de l’époque. On peut assez facilement déterminer si elle est dans une période de croissance ou de déclin en regardant la dotation en personnel ou la quantité de ressources financières disponibles. On peut mieux se la représenter en se penchant sur les types de programmes ou de projets sur lesquels elle a travaillé. À partir de ces données, il est possible de déduire son histoire.

On peut en outre essayer de recueillir son histoire orale. Comment les gens au sein de l’organisation perçoivent-ils son évolution ? Quels ont été, selon eux, les grands événements ? En quoi ont-ils influé sur ses orientations ? Les interviews permettent parfois de mieux comprendre le leadership et les changements.

Questions : histoire

■ Comment le leadership a-t-il évolué ? Y a-t-il eu d’autres changements ? Pourquoi ?

■ Les rôles et les stratégies de l’organisation ont-ils changé au fil du temps ? De quelles façons ?

■ Les ressources dont dispose l’organisation ont-elles changé au fil du temps ? Comment ?

■ L’organisation s’est-elle restructurée ou réorganisée ? À quel rythme ? De quelles manières ?

■ Quels sont les événements mémorables de l’histoire de l’organisation ?

■ Les produits et les services ont-ils augmenté, diminué ou changé ?

Évaluation de l’histoire

L’un des aspects de l’évaluation organisationnelle consiste à déterminer à quel stade de son évolution elle se trouve et à cerner les caractéristiques de cette étape. Les divers aspects de l’évolution d’une organisation peuvent donner une idée de sa situation par rapport à son cycle de vie et sa personnalité.

VISION D’AVENIR ET MISSION

La vision d’avenir et la mission d’une organisation sont déterminées par des valeurs sociales, économiques, spirituelles et politiques importantes. Elles ont pour but d’inspirer et de promouvoir la loyauté. Elles sont les aspects qui en appellent au cœur. En d’autres termes, elles représentent l’attrait émotionnel. Elles motivent les gens et font appel aux espoirs et aux aspirations du personnel et des intervenants. En ce sens, la vision d’avenir et la mission d’une organisation sont une source de motivation.

Il est important de faire en sorte que la vision d’avenir et la mission soient claires, tant dans le secteur public que privé. Les organisations du secteur privé font souvent ressortir l’importance du service aux clients et ont créé des visions d’avenir et des missions axées sur ce thème. Dans le secteur public, les écoles, les hôpitaux et même les ministères hiérarchiques ont commencé à envisager leur rôle en termes de service au public et ils ont élaboré des énoncés de vision et de mission qui favorisent cette notion.

La question la plus ardue pour beaucoup d’organisations n’est pas d’élaborer mais de mettre ces énoncés en pratique. Une vision d’avenir et une mission qui ne sont pas mises en application deviennent souvent des sources de cynisme. Évaluer la mission d’une organisation consiste avant tout à l’examiner. Lorsqu’on s’y penche, il faut également évaluer son lien avec la vision d’avenir plus générale ainsi qu’avec les éléments plus fonctionnels.

Définition

La vision d’avenir d’une organisation définit le type de monde auquel elle veut contribuer. Une organisation œuvrant pour les enfants, avec laquelle nous avons travaillé, avait indiqué qu’elle voulait un monde où « les enfants ne connaissent pas la faim et peuvent accéder aux services sanitaires, éducatifs et sociaux dont ils ont besoin pour devenir des citoyens heureux et productifs ». C’est cette vision d’avenir qui motivait le personnel et qui les a amenés à énoncer de façon plus précise ce qu’ils souhaitaient. Dans toute organisation, il y a une vision d’avenir sous-jacente qui représente les espoirs et les rêves de ses membres. Elle détermine les changements économiques, politiques, sociaux ou environnementaux que le programme espère apporter.

La mission, par contre, est une étape dans la réalisation de la vision d’avenir, la raison d’être de l’organisation. Elle est l’expression de la manière dont les gens pensent qu’elle devrait fonctionner. Elle s’inscrit dans le contexte de la vision et elle en est la première manifestation par des mesures concrètes. Dans ce contexte, elle pose les bases des interventions à venir (Bart, 1997) et guide l’organisation dans ses choix de stratégies et d’activités. Parmi les raisons pour lesquelles une organisation doit formuler clairement sa vision d’avenir et sa mission, mentionnons :

• pour faire en sorte que les choses soient claires ;
• pour avoir une base sur laquelle fonder les décisions ;
• pour obtenir le soutien d’autrui pour ses buts ;
• pour mieux faire comprendre ses buts et encourager leur appui.

Si la vision d’avenir situe l’organisation au sein d’un groupe d’organisations, la mission, elle, répond aux questions : Pourquoi l’organisation existe-t-elle ? Qui sert-elle ? Comment s’y prend-elle pour les servir ? Les personnes responsables de sa performance sont de plus en plus nombreuses à reconnaître l’intérêt de communiquer clairement et simplement les orientations choisies. Ce type de description de l’avenir de l’organisation, des gens qu’elle sert, de ce qui est important pour elle et de sa conception de la réussite peut avoir un fort impact sur sa personnalité.

Dimensions

En règle générale, une organisation est créée lorsqu’une personne dynamique identifie un besoin qu’elle traduit par une idée – une vision d’avenir et, finalement, une mission – puis par un produit ou un service. Elle rassemble des gens autour d’elle pour faire ce travail. Certaines organisations sont créées autrement, par un gouvernement, par exemple. Mais même dans ces cas-là, on peut toujours retrouver la personne dynamique qui a mis les choses en route. Le fait est que les gens qui se réunissent ne le font pas par hasard. Au départ, ils partagent certaines valeurs qui sont associées à l’organisation naissante et ils considèrent souvent qu’ils ont quelque chose à gagner s’ils participent à cette entreprise. Dans certains cas, l’organisation, en plus d’indiquer les services qu’elle veut offrir, donne un sens de sa mission. C’est l’idée de gens qui se réunissent pour accomplir quelque chose qui est particulièrement enthousiasmante et motivante.

Évidemment, au fur et à mesure qu’elles évoluent, les organisations doivent créer et recréer leur mission. Elles doivent susciter l’enthousiasme du personnel. L’élaboration et la formulation de la mission comportent deux aspects. La mission peut premièrement servir de point de repère en vertu duquel les membres et les intervenants peuvent déterminer si leurs actions et leurs décisions sont cohérentes, en accord avec les orientations de l’organisation et correctement ciblées. Sur le plan technique, un énoncé de mission cerne les produits et services offerts aux clients ou bénéficiaires, où l’organisation veut aller et ses valeurs organisationnelles (Calfee, 1993).

Deuxièmement, la mission doit inspirer et motiver les membres pour qu’ils soient performants et qu’ils aident l’organisation à réussir. Les analystes constatent de plus en plus qu’ils ont besoin de s’identifier aux organisations dans lesquelles ils travaillent. Certaines des valeurs sous-jacentes qui définissent l’organisation sont formulées dans l’énoncé de mission qui favorise par ailleurs la socialisation et le processus d’endoctrinement. Ainsi, une des dimensions importantes de l’énoncé de mission est qu’il renforce l’idéologie organisationnelle.

Données sur la mission

De nos jours, nombreuses sont les organisations publiques et privées qui ont un énoncé de mission. On le voit affiché dans les entrées et sur les murs des bureaux des ONG, des organismes gouvernementaux et des plus grosses sociétés du monde. L’une des raisons de leur popularité est qu’ils sont les pierres angulaires de leur stratégie et de leur plan d’activité.

Les organisations ont recours à des approches très diverses pour exprimer leur mission. Certaines décrivent une vision d’avenir détaillée et rédigent un énoncé de mission qui la résume. D’autres utilisent un slogan, une devise ou, encore, une phrase. Idéalement, la mission est l’expression écrite des buts, des caractéristiques, des valeurs et de la philosophie qui font de l’organisation ce qu’elle est et lui donnent sa raison d’être.

LES PLANS D’ACTION EN DISENT LONG SUR L’ORGANISATION

Si on constate un certain degré d’identification et d’engagement dans pratiquement toutes les organisations, celui-ci peut varier considérablement. Dans des milieux qui évoluent rapidement, les organisations ont besoin que leurs membres travaillent avec elles et changent lorsqu’elles changent elles-mêmes. Récemment, nous avons aidé une école privée au Canada à formuler sa mission. Comme toutes les autres organisations, elle voulait créer son propre style, une façon qui lui serait propre de parler d’elle-même. Cela a conduit à un processus qui consistait à donner à tous les principaux intervenants l’occasion de parler de l’école et de ce qu’elle représentait pour eux. Ce faisant, ils sont arrivés à un ensemble d’énoncés qui ont par la suite orienté la rédaction de leur mission.

■ Même le changement change.

■ Nous fabriquons des penseurs et des gens d’action.

■ Tout le monde participe à l’apprentissage (élèves, personnel, parents, etc.).

■ Ici, on parle français.

■ Restez branchés.

■ Un voyage guidé.

■ Des écoles dans des écoles.

■ L’esprit du jeu.

Chaque énoncé représente un message très spécial. Ainsi, la mission et le processus qui en ont résulté ont réuni les gens et leur ont permis de s’identifier davantage à l’école.

Une fois la mission cernée, il reste à la renforcer par des décisions et des pratiques allant dans le même sens que les idées qu’elle contient.

Par cet énoncé, l’organisation cherche à se distinguer des autres en précisant son champ d’activité, ses produits, ses services et son marché ainsi que les principales technologies et approches qu’elle utilise pour atteindre ses buts. En exprimant ses buts ultimes – pour l’essentiel ce à quoi elle attache le plus de valeur – l’énoncé de mission devrait donner aux membres le sentiment qu’ils travaillent tous pour la même cause et dans la même direction. Les buts inscrits dans l’énoncé de mission devraient servir de base à la planification stratégique et aux grandes activités et fournir un cadre d’évaluation de la performance organisationnelle.

Questions : vision d’avenir et mission

■ Dans quelle mesure existe-t-il une mission claire qui dicte le comportement du personnel de l’organisation ?

■ Dans quelle mesure la mission de l’organisation est-elle consistante avec une vision d’avenir plus générale ?

■ La mission donne-t-elle aux membres de l’organisation le sentiment de travailler pour quelque chose et de savoir où ils vont ?

■ Les membres de l’organisation sont-ils satisfaits de l’énoncé de mission ?

■ La mission tient-elle compte des intérêts des principaux intervenants ?

■ La mission reflète-t-elle les valeurs et les convictions clés des membres de l’organisation ?

■ La mission est-elle propice à des valeurs communes ?

■ La mission aide-t-elle l’organisation à mieux cibler son travail ?

■ Les gens, par leurs paroles et leurs actions, contribuent-ils à la réalisation de la mission ?

■ La mission est-elle considérée comme un document évolutif ? Est-elle périodiquement mise à jour et renouvelée ? Les principaux intervenants (internes et externes) aident-ils à donner son sens à la mission ?

Évaluation de la mission

Ceux qui cherchent à diagnostiquer et à analyser la mission d’une organisation se retrouvent souvent face à des réalités multiples – celles qui sont sur papier et celles qui sont perçues par les membres. L’une des tâches qui fait partie de l’évaluation organisationnelle est de déterminer dans quelle mesure l’énoncé de mission officiel est compris et pris en compte par tous les membres et intervenants. Dans nos diagnostics, nous nous efforçons de comprendre si la mission a une incidence sur la façon dont les membres perçoivent l’organisation et son travail et la forme que prend cette incidence. La mission aide-t-elle à créer une personnalité qui définit l’organisation et qui suscite la motivation de son personnel et de ses membres ?

CULTURE

Définition

Alors que l’énoncé de mission de l’organisation exprime formellement sa raison d’être, c’est sa culture qui lui donne vie et qui aide les gens à prendre conscience qu’il est possible d’accomplir sa mission. Beaucoup de gens se sont intéressés au concept de culture organisationnelle, des analystes l’associant à une performance supérieure des organisations (Peters et Waterman, 1982), une productivité accrue (Ouchi, 1981), un meilleur moral et des taux élevés de rendement du capital investi. Dans une entrevue avec la Harvard Business Review (Howard, 1990), le président de Levi Strauss a tenu les propos suivant :

Nous avons appris que le tangible et l’intangible sont de plus en plus liés. Les valeurs d’une entreprise – ce qu’elle représente, ce en quoi croient ses employés – jouent un rôle capital dans sa réussite. En fait, ces valeurs sont ce qui font faire des affaires.

La culture organisationnelle est le sens communément accepté qui transparaît dans les règles formelles et informelles d’une organisation ou d’un sous-groupe. Elle est la manifestation des symboles, mythes, visions d’avenir et héros collectifs, dans le passé et le présent. Ainsi, elle s’exprime dans la fierté collective des réussites individuelles (et même dans leur enjolivement). Les valeurs qui sont importantes pour l’organisation sont illustrées par les récits sur les réussites et les échecs passés. Ils constituent une histoire vivante qui guide les gestionnaires et orientent le comportement des membres. La culture comprend la façon dont on s’habille, dont on parle au personnel et ce dont on récompense et punit. Souvent, elle n’est pas consignée sur papier. Lorsque des gens se joignent à l’organisation, en plus d’apprendre des choses plus formelles à son sujet, ils passent la majeure partie de leur temps à découvrir par les contacts sociaux les aspects moins formels de sa vie – autrement dit sa culture (Hatch, 1993).

Dimensions

Lorsqu’on s’efforce de faire un diagnostic sur la culture d’une organisation, on comprend mieux les inconsistences plus ou moins marquées qui existent en son sein. Par certains aspects, la culture est comme un iceberg, certains de ses aspects étant visibles alors que d’autres sont cachés. Sur le plan anthropologique, la culture a des dimensions matérielles et immatérielles. Elle comporte des artéfacts concrets – énoncés de mission, guides de politiques – ainsi que des croyances fondamentales qui orientent la réflexion, les perceptions et les comportements des membres de cette culture. Pour savoir pourquoi certaines personnes éprouvent des difficultés, sont rejetées ou punies ou, encore, ne sont pas appréciées au sein d’une organisation, il suffit de connaître son système de croyances et les normes qui sous-tendent son comportement. Dans ce contexte, on distingue quatres dimemsions de la culture organisationnelle : les artéfacts, les points de vue, les valeurs et les postulats (Bloor et Dawson, 1994).

Les artéfacts sont les aspects les plus tangibles. Ce sont les aspects matériels de l’organisation : le type de locaux, le logo, la façon dont les gens s’habillent, les rituels (fêtes de Noël), les histoires, le langage, et ainsi de suite. Il s’agit des manifestations concrètes de la culture.

Les points de vue sont les idées que les gens ont et dont ils se servent pour faire les bons choix. Cela couvre, par exemple, la manière dont l’organisation traite les plaintes des clients ou même celles des employés. Dans certaines organisations, les gens font des efforts considérables pour aider les clients à obtenir les produits et services dont ils disent avoir besoin et ailleurs, il sont ignorés.

Les valeurs font référence aux idéaux de l’organisation, y compris les concepts de normes, d’honnêteté, de qualité et d’intégrité.

Les postulats de base ou sous-jacents sont les convictions d’une organisation dont on considère qu’elles « vont de soi ». Il s’agit de ce que les membres considèrent comme un comportement adapté pour eux et pour autrui. Étant tenus pour acquis, il est fort rare qu’on les remette en question. Les divers postulats implicites contribuent à différencier la culture d’une organisation de celles des autres (Denison, 1996).

Données sur la culture

L’étude des diverses dimensions de la culture organisationnelle n’est pas toujours aussi simple qu’il n’y paraît. En effet, la culture n’est pas unidimensionnelle ou monolithique, elle peut évoluer et changer d’un niveau de l’organisation à l’autre. De plus, on trouve dans toutes les organisations un certain nombre de sous-cultures dont certaines reprennent la plupart des aspects de la culture organisationnelle dominante alors que d’autres sont des contre-cultures. Selon Bate (1996), la notion qu’une organisation est une entité unifiée dotée d’une culture unique est un mythe. Il suggère que les organisations ont, au contraire, de nombreuses cultures qui essayent toutes de devenir dominantes. On remarque dans toutes les organisations des tendances qui prédominent et dont certaines, mais pas toutes, sont passagères. En fait, Bate et d’autres recommandent de se servir de l’analyse culturelle pour mieux comprendre l’organisation. Lorsqu’ils ont un meilleur sens de la dynamique culturelle, les gens qui font les évaluations organisationnelles sont plus à même de saisir toutes les facettes de l’organisation.

CULTURE : UNE QUESTION PERSONNELLE

Lors d’ateliers que nous avons récemment consacrés à l’évaluation institutionnelle et organisationnelle, un des exercices consistait à débattre de la question suivante : « Est-ce qu’un bailleur de fonds devrait envisager d’accorder une subvention ou un prêt à une organisation pour qu’elle procède à une évaluation de sa culture organisationnelle dans le cadre de son processus normal de diagnostic ? »

Il s’agit d’un grand débat, les émotions qu’il a suscitées étant souvent vives. Certains participants étaient d’avis que c’est à l’organisation de faire ces évaluations et que les bailleurs de fonds ne devraient, par conséquent, pas s’en mêler. Selon d’autres, si la culture n’est pas favorable, tout le soutien que pourront apporter les bailleurs de fonds ne suffira jamais à faire changer l’organisation et il est donc essentiel que ces derniers se penchent sur cette question.

De nombreux participants aux ateliers étaient convaincus que la culture est souvent la raison principale d’une mauvaise performance. Ils ont été plusieurs à poser la question rhétorique suivante : comment peut-on attendre des membres de l’organisation qu’ils soient motivés si l’organisation est corrompue ou si les employés doivent trouver d’autres emplois ailleurs pour joindre les deux bouts ? Toute la formation du monde ne suffira pas à résoudre ce problème fondamental.

Les participants étaient peu nombreux à admettre le fait que c’était peut-être un domaine dans lequel des « gens de l’extérieur » pouvaient ou devraient intervenir. Certains craignaient que ce soit vécu comme une intrusion, d’autres pensaient qu’un tel exercice serait perçu comme étant insuffifisamment axé sur les résultats.

Où trouve-t-on des données sur la culture organisationnelle ? Pour l’essentiel, elles sont tout autour de la personne chargée de l’évaluation organisationnelle. Elles portent sur tout, de la manière dont les gens se traitent entre eux à ce qui est affiché sur les murs. Un bon point de départ pour trouver ces données est l’observation et la perception de la façon dont les membres de l’organisation travaillent et se comportent.

Questions : culture

■ Quels sont les artéfacts, les valeurs et les postulats clés qui font que l’organisation est performante ou non ? Pourquoi ?

■ L’organisation s’efforce-t-elle d’en savoir plus sur sa propre culture ?

■ La culture est-elle en accord avec les priorités de l’organisation ?

■ Les postulats de base sont-ils propices à l’amélioration de la performance ?

■ La plupart des gens au sein de l’organisation s’identifient-ils aux valeurs organisationnelles ?

■ Voit-on le changement sous un jour positif ?

■ Les valeurs et les postulats organisationnels sont-ils consistants avec les actions de l’organisation ?

■ La culture organisationnelle dominante est-elle soutenue par les diverses sous-cultures ?

■ La culture dominante semble-t-elle adaptée compte tenu de la mission ?

■ Les histoires et les symboles de l’organisation vont-ils dans le sens d’une culture souhaitable ?

Ces observations et ces perceptions personnelles ne sont cependant pas la seule source d’information. Les gens au sein de l’organisation ont bien évidemment un large éventail de renseignements sur la culture. Malheureusement, il arrive que les employés et les gestionnaires ne formulent pas clairement leurs idées à ce sujet ou ne sont pas très perspicaces quant à cette dimension de l’organisation. Dans certains cas, ils sont conscients de certains aspects de la culture, mais celle-ci les empêche d’exprimer leurs opinions.

En résumé, bien que la culture constitue un aspect important de la motivation organisationnelle, il est parfois difficile d’obtenir des réponses exactes aux questions la concernant et c’est un domaine que les gens hésitent encore à explorer (voir encadré).

Évaluation de la culture

Selon ceux qui étudient la culture organisationnelle, cela prend du temps de faire un diagnostic sur la ou les culture(s) d’une organisation et de la ou les comprendre. Si les thèmes dominants sont parfois relativement faciles à cerner, un diagnostic culturel efficace nécessite une exploration des sous-thèmes, des sous-cultures et des postulats de base qui permettent un diagnostic plus approfondi. Le concept de culture organisationnelle peut fournir aux diagnosticiens un cadre permettant d’expliquer en termes clairs comment la culture d’une organisation contribue à sa motivation et, au bout du compte, à sa performance.

MESURES D’INCITATION

Définition

Les mesures d’incitation organisationnelles désignent la raison pour laquelle le personnel se joint à l’organisation et la façon dont celle-ci le récompense et le punit. Elles sont un élément important de la motivation organisationnelle et elles sont essentielles pour aider les diagnosticiens à comprendre les forces qui animent l’organisation. Elles peuvent encourager ou décourager certains comportements des employés et des groupes de travail (Allcorn, 1995).

Les organisations doivent continuellement chercher des façons de soutenir l’intérêt à l’égard du travail, la motivation, l’efficacité et l’efficience. Leur réussite peut dépendre de leur capacité à créer les conditions et les systèmes (formels et informels) qui incitent les meilleurs sujets à travailler pour elles. Par ailleurs, de bonnes mesures d’incitation encouragent les employés à être productifs et créatifs, suscitent la loyauté des éléments les plus productifs et stimulent l’innovation (Brudney et Condrey, 1993).

MESURES D’INCITATION AUTRES QUE MONÉTAIRES

Dans une organisation de chercheurs, on leur a demandé quel type de mesures d’incitation contribueraient à une motivation accrue. Étonnamment, même si l’argent était cité comme étant un incitatif puissant, la liste des facteurs qui les rendraient plus efficaces et, par conséquent, plus motivés comprenait les éléments suivants : du meilleur matériel de recherche, l’abonnement aux publications les plus importantes dans leur domaine, l’accès à Internet pour pouvoir converser avec d’autres chercheurs sur des sujets précis et l’occasion de présenter les résultats de leurs recherches dans les tribunes appropriées.

Dimensions

Qu’est-ce qui fonctionne comme mesures d’incitation ? Bien que l’argent soit un incitatif puissant, il n’est qu’un des éléments utilisés (voir encadré). En fait, certains types d’incitatifs financiers peuvent renforcer des comportements qui sont contraires aux intérêts de l’organisation. Les encouragements financiers qui encouragent les succès individuels – comme la rémunération au mérite pour les réussites personnelles – peuvent, par exemple, aller à l’encontre de la mise en place d’équipes très productives.

On peut, en règle générale, diviser les mesures d’incitation en quatre catégories. La première est celle des incitatifs monétaires. Tous les types d’organisations n’ont pas les mêmes. Selon leurs propriétaires et leur capacité à produire des bénéfices, les compagnies du secteur privé offrent souvent des mesures d’incitation financières que peu de gouvernements et d’organisations sans but lucratif ne peuvent se permettre. On pense, par exemple, à la rémunération pour avoir atteint les objectifs de productivité, aux primes pour l’amélioration des niveaux de rentabilité et aux programmes de souscription à des actions.

Dans les dernières années, des centaines d’employés (y compris des secrétaires et des travailleurs manuels) du secteur de la technologie de l’information sont devenus millionnaires grâce aux programmes de souscription à des actions – un type de propriété conjoint auquel on a recours dans le cadre des systèmes de mesures d’incitation. On a demandé aux membres de ces entreprises de travailler pour des salaires inférieurs à ceux du marché en échange d’actions de la compagnie. Ils ont fait des bénéfices qui allaient bien au-delà de leurs attentes même s’ils partageaient aussi les risques de pertes. L’idée de profiter des récompenses qui pourraient venir si l’organisation obtient de bons résultats peut être une motivation puissante pour travailler dur et être productif.

Certaines études faites dans le secteur privé suggèrent cependant que les mesures d’incitation économiques ne sont qu’une des composantes de tout système. Les gens veulent aussi autre chose. Ils veulent qu’on les félicite pour leurs réussites, ils veulent des occasions d’avancement et d’apprentissage et ils veulent des responsabilités accrues qui leur permettront de mettre leurs diverses compétences à l’épreuve. À long terme, les employés désirent toute une gamme de mesures d’incitation là où ils travaillent. Donc, si les incitatifs financiers sont importants dans les secteurs public et privé, des systèmes de mesures d’incitation plus holistiques méritent également notre attention.

Une deuxième dimension des incitatifs est liée à des facteurs plus intrinsèques comme les valeurs, la sécurité et les conditions de travail. Beaucoup de gens souhaitent profondément servir et ils cherchent donc des emplois qui sont utiles sur le plan social, avec des ONG ou dans la fonction publique, par exemple. Il y a également beaucoup d’entreprises qui fournissent des produits et des services pour le bien public.

Une troisième série d’incitatifs intrinsèques est liée aux termes d’emploi. Pour certains, la sécurité est importante, tout comme certaines récompenses non économiques telles des heures de travail flexibles. Ces conditions constituent des mesures d’incitation pour les employés qui sont productifs.

Enfin, pour d’autres, le fait même d’être identifiés à une organisation et à la cause qu’elle sert est une mesure d’incitation. C’est dans les organisations stimulées par leur vocation que cela est le plus manifeste, la motivation venant souvent d’une mission organisationnelle puissante et d’autres mesures d’incitation non pécuniaires. On pense, par exemple, à de nombreuses organisations de développement ou associées à des églises qui sont mues par des missions axées sur le service.

Les universités et les centres de recherche constituent d’autres exemples d’organimes pour qui le service passe en premier. La création de systèmes de mesures d’incitation dans les centres de recherche situés dans les pays en développement comporte cependant une série de paradoxes de taille. Le personnel souvent hautement qualifié possède des compétences techniques qui lui donneraient accès à des salaires plus élevés dans le secteur privé. Pourtant, les chercheurs préfèrent les contextes dans lesquels leurs connaissances scientifiques sont appréciées à leur juste valeur et la reconnaissance professionnelle associée à l’évaluation confraternelle. Ils recherchent des milieux de travail qui encouragent la communication avec un grand nombre de gens et la stimulation qui en découle et qui leur permettent de décider comment les recherches devraient être menées. Le système de mesures d’incitation doit récompenser leur comportement professionnel en comblant l’écart qui existe entre ce qu’ils pourraient gagner dans le secteur privé ou en travaillant pour un gouvernement et la rémunération qu’ils reçoivent du centre de recherche.

Qu’ils fassent progresser le savoir par leurs recherches, qu’ils travaillent avec les pauvres ou qu’ils aident les malades, les gens qui œuvrent dans le secteur à but non lucratif voient leur occupation au sein de l’organisation comme une vocation. Ils ont le sentiment d’avoir une tâche importante et ils sont souvent prêts à renoncer à certains avantages économiques pour pouvoir « servir ». De nos jours, le bon travail de ces organisations reçoit beaucoup de publicité et les organismes internationaux apportent leur soutien à celles qui font passer au premier plan la prestation de services aux groupes difficiles à atteindre (les pauvres, les gens des campagnes et autres défavorisés). Néanmoins, ces organisations mues par une mission présentent les mêmes problèmes pour les gestionnaires en ce qui concerne les mesures d’incitation.

De quelque type d’organisation qu’il s’agisse, il est difficile de créer des systèmes de mesures d’incitations qui encouragent une utilisation judicieuse des ressources et qui motivent le personnel. Le défi consiste à trouver la bonne combinaison d’incitatifs qui inciteront les employés à adopter des comportements productifs et efficaces. L’autre défi est de décider où dans l’organisation les mesures d’incitation doivent être gérées. Dans le secteur public, par exemple, les incitatifs formels sont souvent centralisés et la haute direction n’a pas son mot à dire sur la question. Même les plus créatifs parmi les hauts gestionnaires ont du mal à gérer le système de mesures d’incitation de leur organisme. Cette règle est en train de changer parmi les plus progressistes (Osborne et Gaebler, 1992).

Données sur les mesures d’incitation

Comment peut-on rassembler de l’information sur le système de mesures d’incitation d’une organisation et sur les besoins de ses employés en termes de motivation ? L’une des étapes consiste à obtenir les documents sur les structures de salaires et les avantages sociaux. Si possible, ils devraient être analysés dans le contexte de ce qui se fait dans les autres organisations du même secteur.

Mais cela ne révèle que la pointe de l’iceberg. Les mesures d’incitation sont aussi dans la tête de chacun des employés. Pour obtenir des données sur la question, il est par conséquent nécessaire de créer des occasions de les interroger sur l’état du système en place au sein de l’entreprise. Dans certains cas, cela peut se faire au moyen d’entrevues en personne. Nous nous sommes cependant rendu compte que la meilleure façon de procéder pour obtenir ce type d’information est de combiner les enquêtes par questionnaires auprès de tous les employés et les groupes de discussion organisés pour les différentes catégories d’emploi. L’enquête fournit des renseignements qu’on peut étudier plus en détail lors des groupes de discussion.

Évaluation des systèmes de mesures d’incitation

Qu’est-ce que tout cela signifie pour ce qui est de l’analyse des systèmes de mesures d’incitation d’une organisation ? Tout d’abord, il est important de comprendre la structure sous-jacente de ses mesures d’incitation. Dans le secteur privé, les incitatifs économiques en sont un aspect important ; dans le secteur public, le sens du service à la population est souvent une des principales motivations ; dans les organisations à but non lucratif, enfin, il est essentiel de comprendre à quel point la mission dicte les comportements. Lorsqu’on se penche sur la structure des mesures d’incitation, il est important d’identifier les aspects spécifiques du système qui font qu’on attache ou non de l’importance à la performance. Les systèmes de mesures d’incitation donnent-ils la bonne proportion de récompenses et de punitions monétaires et non monétaires ? Est-ce qu’ils font passer les bons messages aux individus et aux groupes au sein de l’organisation ? Si tel n’est pas le cas, y a-t-il quelque chose que l’organisation peut faire pour corriger cette situation ou bien est-elle impuissante ?

Questions : mesures d’incitation

■ Le système de mesures d’incitation de l’organisation encourage-t-il ou décourage-t-il la bonne performance de ses membres ?

■ Les employés ont-ils le sentiment d’être récompensés pour leur travail ?

■ Les employés sont-ils convenablement rémunérés ?

■ Des récompenses non pécuniaires sont-elles utilisées pour promouvoir le bon comportement organisationnel ?

■ Le système de mesures d’incitation est-il bien géré ?

■ Le système de mesures d’incitation est-il régulièrement réévalué ?

■ Les employés sont-ils traités équitablement au sein de l’organisation ?

■ Lorsque l’organisation annonce qu’elle récompensera certains comportements, le fait-elle ?

CONCLUSION

Les organisations et les personnes qui en font partie sont motivées à adopter des comportements prévisibles. Mais d’où cela vient-il ? Quelles sont les forces qui les poussent à performer ?

Les caractéristiques des organismes varient selon les phases de leur histoire et les forces qui les motivent. Les jeunes, par exemple, sont parfois plus ouvertes au changement et à la restructuration que les plus mûrs. La mission d’une organisation peut être un phare puissant, mais il est important de déterminer si telle qu’énoncée, elle motive véritablement les gens et reflète les convictions de ses membres. La culture organisationnelle, dans la mesure où c’est un système complexe qui comporte de multiples niveaux (avec tous ses sous-thèmes, sous-cultures et postulats de base), est difficile à identifier. Elle constitue néanmoins un facteur important qui contribue à la motivation et même à la performance. On motive les gens pour qu’ils fassent du bon travail en leur offrant diverses mesures d’incitation, les plus importantes n’étant pas toujours pécuniaires.

Chaque organisation est mue par un mélange qui lui est propre et qui combine l’énergie que lui confère son expérience, sa vision d’avenir, un certain sentiment d’animation par des valeurs communes et les récompenses escomptées. Ensemble, ces facteurs constituent la motivation organisationnelle. Lorsqu’on comprend ce qui motive une organisation, on est souvent plus à même d’évaluer et d’améliorer sa performance.

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