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L’analyse de la performance est une étape cruciale du processus d’évaluation d’une organisation. Et pourtant, c’est une des questions les plus problématiques dans le domaine de la théorie organisationnelle (Steers, 1975 ; Zammuto, 1982 ; Handa et Adas, 1996). Il existe un certain nombre d’approches, mais il n’y a guère de consensus quant à ce qui constitue une bonne série de critères.

Dans les années 1950, on entendait par performance la mesure dans laquelle une organisation en tant que système social atteignait ses objectifs (Georgopoulos et Tannenbaum, 1957). Durant les années 1960 et 1970, Yuchtman et Seashore (1967) définissaient la performance comme la capacité d’une organisation à tirer parti de son contexte pour accéder à des ressources peu abondantes. Pendant les années 1980 et 1990, la réflexion constructiviste a gagné du terrain dans le domaine de la théorie organisationnelle et on a reconnu que l’identification des buts était une tâche plus complexe qu’on ne l’avait d’abord pensé. Lorsqu’on mesure la performance d’une organisation, il faut tenir compte des perceptions des divers intervenants ou groupes concernés, y compris ceux qui y travaillent (Hassard et Parker, 1993). Autrement dit, le concept de performance organisationnelle repose, au moins en partie, sur l’individu. L’influence ou le pouvoir des différents intervenants détermine le message dominant en ce qui concerne la performance.

Généralement parlant, les études consacrées au développement organisationnel traitent de la performance à quatre niveaux :

• l’employé individuel (performance individuelle)
• l’équipe ou le petit groupe (performance de l’équipe)
• le programme (performance du programme)
• l’organisation (performance organisationnelle)

Dans notre cadre, nous réservons le concept de performance organisationnelle pour les résultats globaux de l’organisation (résultats combinés pour la performance de l’individu, de l’équipe et du programme). Chaque organisation a un travail à faire, des moyens de déterminer dans quelle mesure elle le fait bien et des façons de communiquer ses conclusions. Si la performance peut être comprise de toutes sortes de manières, dans la plupart des secteurs et domaines de développement, il existe des conventions qui constituent un point de repère pour la mesurer.

Les ministères de l’Éducation, par exemple, pourront mesurer leur performance en termes de leur contribution à l’apprentissage des enfants. Les ministères de la Santé pourront la mesurer en termes de leur contribution aux soins et aux traitements des malades. Les sociétés d’énergie pourront mesurer la leur en termes de l’électricité fournie. On compare couramment les municipalités entre elles en fonction de la qualité de vie à laquelle leurs citoyens ont accès alors que, dans le secteur privé, le critère dont on se sert le plus souvent est la rentabilité, puisque les entreprises qui négligent cet aspect risquent de ne pas survivre.

Les intervenants s’intéressent aux façons dont une organisation définit ses résultats et les communique à ses divers publics (Blickendorfer et Janey, 1988). Chacun a ses propres intérêts ainsi qu’une conception particulière de ce qui constitue une bonne performance. Les bénéficiaires, eux, s’intéressent principalement à la performance du programme et ensuite à la performance organisationnelle. Il est clair que les employés ont tout intérêt à ce que l’organisation dont ils dépendent pour gagner leur vie soit performante. On distingue aussi d’autres groupes concernés par la performance organisationnelle, comme les citoyens, les bailleurs de fonds, les politiciens et les investisseurs, qui ont tous leurs propres intérêts (Boschken, 1994).

DES ATTENTES DIFFÉRENTES EN CE QUI CONCERNE LA PERFORMANCE

Les clients d’une centrale hydraulique veulent un approvisionnement fiable en électricité alors que le gouvernement veut y réduire ses subventions. Le gouvernement pourrait accepter des normes de service moins exigeantes si cela voulait dire des coûts moins élevés.

Dans les centres de recherche, les chercheurs pourraient définir la performance en termes du nombre d’articles publiés alors que la haute direction pourrait la définir comme la quantité de ressources financières obtenues sous forme de subventions de recherche.

Dans ces deux situations, il est possible de trouver un troisième groupe d’intervenants (autres que les investisseurs ou les bailleurs de fonds) qui voient la performance en termes d’un meilleur accès à l’énergie hydroélectrique ou d’une meilleure utilisation de la recherche.

En fait, il se peut que toutes ces conceptions de la performance soient en phase avec la raison d’être de l’organisation à l’étude.

Dans le secteur privé, par exemple, pour les gens qui investissent dans une organisation – un groupe d’intervenants important –, la rentabilité et le rendement sont des questions de performance plus importantes qu’elles ne le sont pour les employés ou les bénéficiaires. Chaque groupe et chaque intervenant a sa propre conception de ce qui constitue une bonne performance.

Avec tous ces niveaux de complexité superposés, sur quels éléments devrait-on se pencher lorsqu’on évalue la performance d’une organisation ? Dans nos analyses, nous nous efforçons d’intégrer les divers courants d’opinion et de mettre au point un cadre multidimensionnel et exhaustif qui aide à analyser n’importe quelle organisation. La performance organisationnelle comprend, selon nous, quatre éléments : l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la viabilité financière.

LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DE L’EFFICACITÉ

Définition

Le point de départ pour évaluer la performance d’une organisation est son efficacité. La définition que nous utilisons ici est un élément fondamental de ce que nous entendons par le terme organisation. On décrit communément les organisations comme des instruments au service d’une finalité. Si on se sert de cette description classique (Etzioni, 1964), chaque organisation est mise en place pour remplir une fonction précise qui est rendue plus claire par ses buts. Ces derniers se manifestent dans les résultats de son travail et de ses activités pour les atteindre.

Dans notre cadre, l’efficacité organisationnelle est une condition préalable pour qu’une organisation puisse atteindre ses buts. Pour être précis, nous définissons l’efficacité organisationnelle comme la mesure dans laquelle une organisation est capable d’atteindre ses buts. Comme l’indiquent March et Stutton (1997), « L’explication des variations dans la performance ou l’efficacité est un des thèmes les plus durables dans l’étude de la performance organisationnelle. »

Un certain nombre de problèmes sont cependant associés à la description et à la mesure de l’efficacité. Premièrement, il n’est pas sûr qu’on puisse choisir une seule série ou même parvenir à un consensus quant aux multiples séries de buts d’une organisation (Brown, 1994). Deuxièmement, il n’est pas toujours facile de déterminer où aller et à qui s’adresser pour identifier les buts ou parvenir à un consensus. En dépit de ces difficultés, les organisations ont recours à toutes sortes de moyens pour identifier leurs buts, leurs objectifs et les systèmes qui permettent de communiquer leur efficacité – c’est-à-dire la mesure dans laquelle elles atteignent ces buts – à leurs commettants.

Dimensions

Quels sont les composantes ou les dimensions de l’efficacité ? Qu’enseigne l’expérience ? En règle générale, on ne distingue pas de dimensions de l’efficacité qui soient communes à toutes les organisations. Cela va de soi. Les buts d’une ONG communautaire ne sont pas les mêmes que ceux d’une ONG œuvrant dans le domaine de l’environnement ou que ceux d’un ministère des Finances. Néanmoins, malgré le grand nombre d’organisations qui existent, il y a des similarités considérables entre les divers groupes fonctionnels d’organisations (Heckman, Heinrich et Smith, 1997).

La plupart des ministères de l’Éducation se soucient de donner aux apprenants les compétences dont ils ont besoin dans les domaines de la lecture, de l’écriture et des mathématiques. Si on peut concevoir que sa mission puisse aussi comporter d’autres dimensions, un tel ministère n’aurait toutefois guère de raison d’exister s’il ne relevait pas de ses responsabilités de s’organiser pour pouvoir donner des compétences de base à la société qu’il dessert. Les ministères de l’Éducation s’organisent donc pour offrir des programmes qui sont en accord avec ces buts ainsi qu’avec d’autres buts. De la même façon, les ministères des Finances, de par leurs fonctions, sont responsables des aspects économiques et financiers des affaires d’une nation.

Lorsqu’on évalue l’efficacité d’une organisation, il est important de comprendre tout d’abord sa raison d’être fonctionnelle (si on prend l’exemple d’une université, il s’agit d’offrir un enseignement supérieur) puis d’étudier la manière dont elle comprend les différentes dimensions (enseignement, recherche et service) de sa fonction. La conception qu’une organisation a de sa fonction diffère parfois de celle de ses intervenants. Dans d’autres cas, l’importance accordée aux différentes dimensions varie d’un intervenant à l’autre. Il y a alors des mécontents et c’est un problème sur lequel les organisations doivent se pencher.

Pour essayer d’apprécier les dimensions de l’efficacité organisationnelle, il faut comprendre les raisons d’être fonctionnelles de la catégorie à laquelle appartient l’organisation. Elles permettent, en effet, de mieux comprendre les dimensions de l’efficacité organisationnelle.

Un examen des études consacrées aux universités révèle que, généralement, trois grandes dimensions de leur travail découlent de leur raison d’être fonctionnelle : l’enseignement, la recherche et le service. Des dimensions analogues ont été identifiées pour les centres de recherche, mais au lieu d’un enseignement formel aboutissant à des diplômes, ils offrent parfois une formation qui n’est pas sanctionnée par un tel document.

Dans un contexte différent, nous avons travaillé avec des municipalités organisées pour améliorer la qualité de la vie de leurs résidents. Lorsque nous avons examiné leur efficacité, nous avons découvert vingt dimensions dans lesquelles elles s’efforcent de remplir leur mission. Certains de leurs services concernent des besoins humains de base, comme la qualité de l’eau et l’hygiène, dont elles sont responsables. D’autres correspondent à des besoins moins fondamentaux. Dans de nombreuses provinces, par exemple, les municipalités assument la responsabilité de l’organisation des loisirs.

DIMENSIONS COMMUNES

Les universités sont conçues pour donner accès à l’enseignement supérieur. La devise de l’une de celles où nous sommes allés en Afrique est : « Laisser chacun devenir tout ce qu’il ou elle est capable de devenir ». Dans l’exercice de leurs responsabilités, les universités partagent en général un certain nombre de dimensions communes qui aident à cerner leur fonction et qui sont la base sur laquelle on peut ensuite évaluer l’efficacité.

Les dimensions de l’efficacité organisationnelle sont en même temps stables et dynamiques. Elles sont stables du point de vue du rôle de l’organisation dans la réalisation de la promesse implicite associée à son existence ; autrement dit, l’éducation est le but des écoles, la santé celui des hôpitaux. Même si les dimensions varient d’un type d’organisations à l’autre, il existe des constantes au sein de chacun d’eux (Heckman, Heinrich et Smith, 1997).

Une autre raison pour laquelle on peut dire des dimensions de l’efficacité qu’elles sont à la fois stables et dynamiques est que, au sein de toute organisation, l’importance d’un indicateur d’efficacité particulier varie en fonction des intervenants (Wohlstetter, 1994). Dans les organisations du secteur privé, par exemple, la rentabilité figure souvent au rang des buts organisationnels. Mais elle n’a pas la même signification pour tous les intervenants. Pour un employé, elle peut vouloir dire des concessions salariales compte tenu de l’entente implicite sur le fait qu’une entreprise rentable est synonyme d’un emploi à long terme. Pour un gestionnaire, elle peut signifier un salaire plus élevé grâce à des options d’achat d’actions. Pour un investisseur, enfin, elle peut vouloir dire un meilleur rendement des investissements.

Évaluation de l’efficacité

Évaluer l’efficacité des organisations sans but lucratif et gouvernementales n’est pas une tâche facile. Étant donné que nous définissons l’efficacité comme la mesure dans laquelle une organisation atteint ses buts fonctionnels, la première chose à faire est de les identifier.

Comme nous l’avons indiqué, les buts organisationnels sont parfois évidents : les ministères de l’Éducation éduquent les enfants. Sur le plan fonctionnel, évaluer l’efficacité d’une organisation nécessite une compréhension de ses responsabilités. Au fur et à mesure qu’on connaît mieux l’organisation à l’étude, sa raison d’être et ses objectifs sont rendus plus explicites par divers documents – charte, constitution en société ou plan et stratégie organisationnels. Dans les ministères gouvernementaux, ils sont précisés dans la loi qui les établit.

Les énoncés de mission fournissent des renseignements particulièrement importants sur la raison d’être et sur les buts de l’organisation. Le U.S. General Accounting Office, par exemple, exige de ses agents d’exécution (organisations) qu’ils commencent par identifier leurs objectifs dans leur plan ainsi que les mesures envisagées pour les atteindre. Une fois que la raison d’être, les buts et les dimensions sont clairs, le diagnosticien est alors prêt à se lancer dans l’évaluation.

La première étape consiste à établir une série de questions qui permettront de déterminer dans quelle mesure l’organisation est efficace. Il est alors important de reconnaître que certains problèmes sont plus vastes que d’autres. Les questions peuvent être très générales – Quelle est la qualité de l’enseignement à l’université ? – ou extrêmement précises – À quel pourcentage d’enseignants les étudiants ont-ils donné « Excellent » dans leur système de cotation ? Lorsqu’on devient plus explicite, on commence à identifier des indicateurs potentiels susceptibles d’aider à répondre à la question. Ces indicateurs permettent de mesurer le concept à l’étude et de mieux comprendre ce qu’est l’efficacité (Lusthaus et coll., 1999, p. 22).

PEUT-ON DIRE D’UN BUT QU’IL EST MEILLEUR QU’UN AUTRE ?

Récemment, lors de l’examen d’un centre de recherche sur la santé, nous avons évalué sa charte, comme il est pratique courante de faire. Elle indiquait que le centre était censé faire de la recherche, de la formation et fournir des services. Dans ce cadre, elle stipulait qu’il était responsable de la direction d’un hôpital, entre autres services communautaires.

Au cours de ses quarante ans d’existence, ou à peu près, ce centre avait acquis un prestige considérable et un certain nombre d’universitaires de renom s’étaient joint à son personnel. Pour pouvoir continuer leur carrière, ces chercheurs devaient absolument publier dans des revues scientifiques.

Par ailleurs, selon tous les documents ainsi que les déclarations du directeur, le « but ultime » du centre était de veiller à ce que des politiques et des mesures pratiques découlent de la recherche. Autrement dit, la réussite ne se mesurait pas seulement en termes de travaux universitaires mais aussi en termes de l’utilisation qui était faite de la recherche – avait-elle été publiée dans des revues scientifiques ou non ? Le centre donnait beaucoup de détails sur les publications de ses chercheurs mais peu d’information sur l’utilisation de leurs recherches dans les politiques et dans la pratique.

Questions : efficacité

■ Dans quelle mesure l’organisation est-elle efficace pour ce qui est de s’acquitter de sa mission ?

■ Dans quelle mesure l’organisation est-elle efficace pour ce qui est d’atteindre les buts fixés dans sa charte, son énoncé de mission et autres documents sur sa raison d’être ?

■ Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont-ils utilisés pour saisir l’essence de la mission ?

■ Y a-t-il un système en place pour évaluer l’efficacité, c’est-à-dire la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints ?

■ Les clients ou bénéficiaires à qui s’adressent les activités ou programmes les jugent-ils satisfaisants ?

■ L’efficacité organisationnelle fait-elle l’objet d’un suivi interne ?

■ L’organisation se sert-elle de la rétroaction pour s’améliorer ?

Évaluer l’efficacité d’une organisation n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. Ainsi, les organisations mettent souvent l’accent sur un des buts aux dépens des autres. Peut-on dire du centre de recherche décrit dans l’encadré ci-dessus qu’il est efficace s’il publie un nombre important d’articles dans des revues savantes ? Quel indicateur peut-on utiliser pour déterminer si un centre est efficace ou non ? Ou, encore, quand peut-on dire d’un ministère de l’Éducation ou des Finances qu’il est efficace ? Ce sont là des questions qui peuvent laisser perplexe et qui rendent l’évaluation de l’efficacité extrêmement difficile.

Indicateurs d’efficacité

Votre organisation a-t-elle des indicateurs d’efficacité ? Si elle n’en a pas, c’est le moment de mettre au point un certain nombre de mesures préliminaires qui vous guideront dans votre évaluation et dans l’élaboration des indicateurs et la collecte des données sur l’efficacité qui serviront plus tard (Healthcare Financial Management, 1997). Les questions exigent des réponses. Elles viennent des gens, des documents et des analyses. Mais comment arrive-t-on aux sources des données ?

Certains trouvent utile d’identifier des indicateurs qui permettent de répondre aux questions. Il faut bien sûr, dans un premier temps, identifier ceux dont se sert l’organisation pour décrire l’efficacité ou les indicateurs substitutifs (comme la mesure dans laquelle l’organisation contribue à un indicateur d’ordre supérieur). Parce que les divers types d’organisations – prenons l’exemple d’une municipalité et d’une ONG – ont des fonctions, des raisons d’être, des buts et des dimensions différents, leurs indicateurs d’efficacité ne sont pas toujours les mêmes (Tavenas, 1992).

L’une des situations où l’évaluation de l’efficacité s’avère difficile est lorsque l’organisation n’est pas dotée d’indicateurs. Il est alors nécessaire de mettre au point, avec sa collaboration, une liste d’indicateurs substitutifs et de collecter des données sur l’efficacité. Comme pour les questions qui portent sur l’efficacité, il n’y a pas de liste d’indicateurs qui puissent servir à toutes les organisations (Eimicke, 1998). Voici, cependant, des « points de départ » qu’on pourra utiliser lorsqu’une organisation n’a pas ses propres indicateurs :

• atteinte des buts
• nombre de clients servis
• qualité des services et produits
• production et utilisation du savoir
• changements en termes de qualité de vie
• demande pour les services et produits
• reproduction des programmes par les intervenants
• indicateurs de croissance des programmes, des services, des clients et du financement.

LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DE L’EFFICIENCE

Définition

Le deuxième grand concept pour juger la performance organisationnelle est l’efficience. Chaque organisation dispose d’un certain niveau de ressources pour fournir des produits et des services et elle doit fonctionner dans les limites des contraintes qui en découlent. Lorsque les résultats sont mesurés du point des ressources, le critère est l’efficience, laquelle nous définissons comme le ratio qui reflète la comparaison entre les résultats obtenus et les frais encourus pour atteindre les objectifs.

On distingue deux aspects de l’efficience : le premier, les unités de production et de services qui sont en rapport avec la raison d’être de l’organisation ; le second, le coût de production des biens et des services. Dans quelle mesure l’organisation est-elle ou non rentable à cet égard ? Telle est la question de l’efficience (Barker, 1995).

En général, on mesure l’efficience par le ratio résultats-moyens. Cela suppose que pour être efficiente, une organisation doit produire le plus possible avec les ressources qu’elle consacre à un programme, une unité ou un ministère (Tavenas, 1992). Est également efficiente celle qui utilise le moins de ressources possible pour atteindre ses cibles en matière de production ou, encore, les objectifs d’un programme, d’une unité ou d’un ministère.

L’EFFICIENCE : DE NOMBREUSES FAÇONS DE LA MESURER

De nombreuses organisations à caractère éducatif prennent pour indicateur de leur efficience le coût d’un diplômé et elles prennent les taux de redoublement ou d’abandon comme des signes d’inefficacité. Les services de la santé, des transports et de l’énergie de nombre de municipalités ont essayé de faire le lien entre leurs coûts et les services eux-mêmes.

De nos jours, avec les économies de concurrence, les organisations doivent fournir des produits et des services exceptionnels dans le cadre d’une structure de coûts appropriée. Dans les périodes de contraintes économiques, on a tendance à davantage juger la performance en fonction de l’efficience de l’organisation (coût unitaire des services, nombre de produits par employé, publications par employé) (Barker, 1995). En utilisant les valeurs monétaires ou les coûts et les bénéfices qui sont indissociables de l’efficience, il est possible de déterminer quantitativement où investir dans les programmes (meilleure optimisation des ressources), quels produits et services perdent leur pertinence et quelles activités ne sont pas rentables. Quelle que soit la taille de l’unité, les organisations perçues comme étant performantes sont celles qui ont la meilleure optimisation des ressources monétaires.

Dimensions

Partout dans le monde, on met de plus en plus de pression sur les organisations pour qu’elles utilisent judicieusement leurs ressources. La mondialisation signifie généralement des taxes moins élevées et des frais plus importants dans le domaine des ressources humaines et naturelles, le résultat étant le passage de l’efficience au premier rang des priorités dans la plupart des entreprises. Au cours des dix dernières années, les organisations publiques comme privées ont dû réduire leurs frais et augmenter leur productivité en diminuant et en optimisant leurs effectifs. « En faire plus avec moins » est devenu le cri de ralliement de bien des organismes, tant dans les pays développés que dans ceux en développement. Autrement dit, produire davantage avec moins de ressources (Eimicke, 1998).

Dans le secteur privé, en particulier manufacturier, des gains énormes ont été obtenus en restructurant la production pour améliorer l’efficience. La technologie de l’information, avec d’autres technologies, a entraîné une augmentation spectaculaire de la productivité. Néanmoins, quand on passe des systèmes manufacturiers à des systèmes plus axés sur les gens et davantage soumis à des influences politiques, les questions d’efficience deviennent plus difficiles à comprendre (Heckman et coll., 1997).

Dans les systèmes qui sont sous dominance politique, l’efficience (les coûts par rapport aux buts atteints) est souvent compliquée par le fait que les buts non exprimés sont aussi importants, sinon plus, que les buts déclarés. Ainsi, dans de nombreux pays, les compagnies de chemin de fer gérées ou réglementées par le gouvernement sont utilisées pour employer des gens qui lui sont loyaux, qu’ils soient productifs ou non. De la même façon, de nombreuses organisations sans but lucratif attachent plus d’importance aux rapports entre les gens qu’aux mesures destinées à favoriser l’efficience, même si cela n’est pas souvent dit.

En règle générale, il y a deux approches pour décrire l’efficience organisationnelle, mais ni l’une ni l’autre n’est bien adaptée aux organisations gouvernementales ou sans but lucratif. La première est la définition la plus standard de l’efficience. On essaye de faire le lien entre la quantité de ressources utilisées et les résultats obtenus. Ce type d’indicateur est habituellement utilisé pour donner une vision globale des organisations pour les comparer entre elles.

Si cette approche a parfois produit de bons résultats, il existe une autre façon de savoir si une organisation est « efficiente sur le plan administratif ». Il s’agit de déterminer comment les différentes méthodes de travail contribuent à sa valeur ajoutée. Simons et Davila (1998) appellent cela le rendement de la gestion – une mesure du succès avec lequel une organisation gère sa stratégie et ses méthodes de travail.

Contrairement aux méthodes historiques de mesure de l’efficience qui donnaient des pourcentages plus précis du rendement, celle-ci fournit une estimation approximative de la quantité d’énergie productive dépensée par l’organisation par rapport au temps de travail et de gestion investi. Autrement dit, il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les systèmes produits par les gestionnaires et les autres professionnels sont propices à l’énergie productive de l’organisation.

Cette dimension est liée à la capacité d’une organisation d’équilibrer ses politiques, ses procédures et ses efforts créatifs en déterminant en quoi les rôles et les responsabilités aident ou gênent le personnel ou s’il y a trop ou trop peu de règles. En somme, la seconde approche évalue la mesure dans laquelle la stratégie, les systèmes et les procédures de l’organisation génèrent une énergie productive.

Évaluation de l’efficience

Lorsqu’on évalue l’efficience, il est généralement plus difficile d’évaluer les résultats que les moyens, en particulier dans les organismes de services où les résultats ont tendance à être qualitatifs plutôt que quantitatifs¹. Même dans les organisations qui produisent des articles concrets, il est parfois difficile d’obtenir une évaluation adéquate et en temps opportun des résultats qui fasse ressortir les variations de qualité dans le temps et d’une entreprise à l’autre (Bowles et Coates, 1993).

Ainsi, si l’efficience d’un organisme de recherche est mesurée en termes du nombre de travaux réalisés par chacun des chercheurs, la question de la qualité est ignorée. Pour saisir cet aspect qualitatif avec un indicateur de performance, le résultat peut être mesuré en termes du nombre d’articles publiés dans des revues scientifiques respectées ou savantes. Il est alors possible de faire le rapport entre les résultats et les frais encourus par les producteurs. Cet exemple fait ressortir la nécessité d’être prudent lorsqu’on décide des meilleurs indicateurs pour avoir une mesure quantitative de l’efficience, mais aussi pour saisir certains aspects de la qualité des produits et services. Dans certains ministères gouvernementaux, ce sont les indicateurs qualitatifs qui sont les plus importants. Comment peut-on, par exemple, évaluer l’efficience des ministères des Affaires étrangères ? D’après leurs coûts par rapport à la qualité des relations internationales ? À l’image du pays ?

¹Nous utilisons souvent les résultats comme indicateur substitutif, car il est difficile de mesurer les retombées et le coût.

MESURER LES RÉSULTATS EN TERMES D’EFFICIENCE

Au début de 1998, nous avons évalué l’efficience du sous-groupe d’une organisation qui avait offert des voyages d’études au Canada à de hauts fonctionnaires municipaux chinois. L’organisation avait été critiquée pour avoir dépensé trop d’argent pour le voyage et ne pas avoir accordé suffisamment d’attention aux doléances d’un certain nombre de participants qui n’avaient pas cru bon d’en savoir davantage sur les municipalités canadiennes. Quelles questions cela soulève-t-il quant à l’efficience organisationnelle ?

Les critiques et la mesure dans laquelle elles étaient fondées nous intéressaient. Les inquiétudes concernaient-elles le prix par participant et par jour, une caractéristique de l’efficience ? Concernaient-elles les frais d’administration par participant ?

La plupart des griefs portaient non seulement sur le voyage et sur les coûts qui y étaient associés mais aussi et, surtout, sur ses résultats – plus précisément, les retombées positives du travail de l’organisation pour le Canada et pour la Chine. Nous avons commencé à rassembler de l’information sur les coûts et sur les avantages du voyage, mais nous avons découvert que l’organisation n’avait collecté aucune donnée sur ces derniers. Nous avons, par conséquent, élaboré notre propre base de données à cet égard et mis au point un système d’évaluation de l’efficience globale en termes de résultats.

Nous avons consacré plusieurs mois à ce projet et fait appel à l’expertise d’un large éventail de participants chinois et canadiens ainsi qu’à celle d’autres personnes associées aux voyages d’études. Nous sommes ainsi arrivés à un modèle qui combine la performance historique concrète et la prévision des avantages. À la grande surprise des détracteurs, lorsque nous avons eu tous les résultats, il s’est avéré que les profits tirés des voyages par le Canada s’élevaient à 18 $ pour chaque dollar investi dans l’organisation. Peut-on parler d’efficience ? Nous avons dit que oui, mais nous avons suggéré qu’il serait nécessaire de faire certaines comparaisons à l’avenir.

Questions : efficience

■ Quel est le rapport entre l’unité de production et le coût de production du résultat ?

■ Dans quelle mesure l’organisation utilise-t-elle ses ressources humaines, financières et matérielles de façon efficiente ?

■ Le coût des membres du personnel est-il en rapport avec leur productivité ?

■ Le matériel et les installations (bâtiments, équipement, etc.) sont-ils utilisés au maximum ?

■ Les ressources financières sont-elles utilisées au mieux ?

■ Y a-t-il des systèmes administratifs de bonne qualité qui favorisent l’efficience (finances, ressources humaines, programmes, stratégies, etc.) ?

■ L’organisation fait-elle des comparaisons avec des points de référence en ce qui concerne la performance de programmes similaires ou celle du programme lui-même au cours du temps ou, encore, avec des cibles fixées en début de programme ?

Indicateurs d’efficience

Comme pour l’efficacité, on trouvera ci-dessous, pour les organisations qui n’ont pas mis au point d’indicateurs d’efficience, quelques indicateurs préliminaires qui pourront servir de guides dans le cadre d’une évaluation :

• coût par service ou programme offert
• frais généraux par rapport au coût total des programmes ou services
• rendement par employé
• coût par client servi
• taux d’absentéisme et de roulement du personnel
• taux d’achèvement des programmes
• fréquence des défaillances du système
• ponctualité dans la prestation des services

L’efficience et l’efficacité sont des concepts traditionnels dont se servent les praticiens organisationnels pour évaluer la performance. Une organisation est efficiente si, lorsqu’on la compare à des organisations similaires, ses résultats sont relativement élevés par rapport aux ressources utilisées. Elle est efficace dans la mesure où elle atteint ses buts ou réalise ses objectifs. Toutefois, les organisations peuvent être très efficaces sans être efficientes et elles peuvent parvenir à des niveaux relativement élevés d’efficience sans pour autant être efficaces (March et Sutton, 1997).

L’efficacité et l’efficience ne disent cependant pas tout de la performance. De nos jours, les organisations doivent être pertinentes pour leurs intervenants et être perçues comme telles. La pertinence est le troisième concept qui fait partie de la performance.

LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DU MAINTIEN DE LA PERTINENCE

Définition

Dans les études organisationnelles modernes, les organisations sont présentées comme des réseaux de liens entre les intervenants (Weick, 1995). Les différents groupes s’efforcent d’être perçus comme les plus importants et d’accroître leur pouvoir au sein de l’organisation. Ils essayent d’influencer son choix de critères pour cerner la performance. Du point de vue d’un intervenant, la performance de l’organisation est la mesure dans laquelle ses besoins sont satisfaits. Les organisations doivent être pertinentes pour les principaux intervenants. Lorsque nous avons étudié des ONG de développement, nous avons découvert que les exigences et les attentes des bailleurs de fonds n’étaient pas les mêmes que ceux des clients (un autre groupe d’intervenants). Ces organisations doivent être pertinentes pour les deux groupes et concilier leurs besoins.

Dans n’importe quelle société, les organisations mettent un certain temps à évoluer et à se développer. Tôt ou tard, cependant, elles doivent se renouveler afin de demeurer utiles à leurs principaux intervenants. Si des crises internes et externes sont inévitables, les organisations qui survivent sont celles qui parviennent à s’adapter aux conditions changeantes. D’un point de vue systémique, pour qu’une organisation survive, il faut qu’elle obtienne le soutien de son milieu. Autrement dit, elle doit founir aux intervenants les produits et les services qu’ils veulent, dont ils ont besoin et qu’ils sont prêts à soutenir. Une variante clé lorsqu’on parle de performance est le maintien de la pertinence, laquelle nous définissons comme la capacité d’une organisation à répondre aux besoins des intervenants prioritaires et à obtenir leur soutien dans le présent et pour l’avenir.

Les études organisationnelles consacrées au secteur privé cernent la notion de pertinence au moyen de concepts d’innovation et d’adaptation. Pour être reconnue comme une « organisation apprenante », l’organisation doit pouvoir s’adapter au fur et à mesure que son contexte et les besoins de ses intervenants évoluent. Selon Peter Senge, celles qui survivent sont celles qui sont sans cesse en train d’apprendre et qui se servent de ce qu’elles ont appris pour s’améliorer et être performantes (Senge et coll., 1994, 1999).

Dans le contexte actuel, la performance organisationnelle est liée à la capacité de l’organisation de faire en sorte que sa mission, ses buts, ses programmes et ses activités cadrent avec les besoins de ses principaux intervenants et commettants. Dans la plupart des études sur le secteur privé, l’administration publique et le milieu du développement, les clients et les bénéficiaires sont présentés comme étant les principaux intervenants du point de vue de l’évaluation de la performance d’une organisation. Cependant, la majorité des organisations ont toutes sortes d’intervenants dont le soutien est essentiel afin de pouvoir maintenir leur pertinence. Elles doivent fixer des priorités et tenter de résoudre les conflits et les paradoxes entre les groupes en fonction de ces priorités.

Quels intervenants devrait-on satisfaire ? Comment les différentes attentes devraient-elles être gérées ? Dans le cas d’un centre de soins de santé avec lequel nous avons travaillé, maintenir la pertinence pour le gouvernement en réduisant les frais et les services avait amené à attacher moins d’importance aux besoins des clients, c’est-à-dire les patients et leurs familles. Dans un contexte de développement, faire plus avec moins de ressources est peutêtre un bon slogan pour les bailleurs de fonds et les contribuables, mais ce n’est pas forcément un choix satisfaisant pour ceux qui travaillent déjà des semaines de plus de 60 heures et passent plus d’un tiers de leur temps loin de chez eux.

LA LUTTE POUR DEMEURER PERTINENT

Un centre de recherche en Afrique de l’Est était perçu comme une réussite parce que des organismes de financement lui avaient accordé une aide financière renouvelée. Ses chercheurs publiaient des articles dans des revues réputées et il faisait preuve d’efficience dans ses recherches. Pourtant, lorsqu’il entreprit d’évaluer sa pertinence pour ses intervenants, il a découvert des attentes contradictoires. L’un des intervenants les plus importants était un organisme de financement en faveur de l’élaboration de politiques en matière de recherche. Pour répondre à ses besoins, le centre y consacrait une part considérable de ses ressources. Il avait créé une unité de recherche sur les politiques et recruté du personnel qualifié dans le domaine. Mais un autre intervenant tout aussi important, la société civile locale, ne voyait pas l’utilité de la recherche sur les politiques du point de vue de la collectivité et attendait du centre qu’il consacre davantage de ressources à la recherche appliquée.

Dimensions

Le maintien de la pertinence est essentiel à la viabilité à long terme de toute organisation. Dans le secteur privé, la pertinence est très visiblement liée à l’accueil que le marché réserve aux produits, aux services et à l’information fournis par l’organisation. Cela n’a jamais été aussi clairement et spectaculairement illustré que par la façon dont le marché boursier réagit aux renseignements sur une compagnie.

Lorsque de nouveaux produits ou innovations sont annoncés ou lorsque les profits trimestriels sont rendus publics, les investisseurs jugent immédiatement de la pertinence de l’entreprise pour ses principaux intervenants (clients, investisseurs, personnel, fournisseurs, etc.). Ils décident de l’avenir de l’organisation. Les organisations gouvernementales et à but non lucratif reçoivent rarement ce type de rétroaction immédiate sur leur pertinence et elles doivent donc se servir d’autres systèmes.

Nous utilisons deux dimensions de base pour évaluer le maintien de la pertinence organisationnelle. Il s’agit de la capacité de l’organisation à faire en sorte que ses intervenants continuent à être satisfaits. Pour être performante, elle doit donner aux intervenants le sentiment que leurs attentes sont comblées. Dans les organisations gouvernementales et à but non lucratif, une des façons de procéder pour ce faire est de se renseigner sur les perceptions des intervenants (contribuables, clients, personnel, fournisseurs, etc.) quant à la satisfaction.

Toutefois, cette dimension est assez limitative et parfois paradoxale. Comme illustré dans l’encadré consacré au centre de recherche en Afrique de l’Est, les différents intervenants ont des attentes contradictoires (réduire le coût des soins de santé, accroître la satisfaction des clients). Et c’est là qu’entre en jeu la seconde dimension du maintien de la pertinence, soit la capacité à innover et à créer des situations nouvelles et plus efficaces grâce à ce qu’on a compris et appris. L’innovation et l’adaptation aux nouvelles exigences sont des indicateurs de performance capitaux dans notre monde actuel où tout bouge rapidement.

Évaluation de la pertinence

Les organisations doivent trouver des moyens de comprendre les perceptions de leurs principaux intervenants et, au cours des dix dernières années, elles ont considérablement augmenté les sommes d’argent consacrées à ces aspects de leur travail. De nos jours, les compagnies privées dépensent de plus en plus d’argent pour évaluer les réactions de leurs consommateurs aux nouveaux produits et services. Dans le même ordre d’idées, les entreprises privées reconnaissent l’importance du gouvernement en tant qu’intervenant dans leurs affaires et elles investissent des sommes considérables dans la création d’associations et de groupes de pression qui les aident à comprendre et à influencer ce groupe d’intervenants.

De la même façon, les organisations gouvernementales et à but non lucratif ont reconnu combien il est important d’être pertinentes. Les deux groupes évaluent maintenant de manière systématique la qualité de leurs services aux « clients » – leurs bénéficiaires. De plus en plus, ils ont recours aux sondages pour en savoir plus sur les besoins et les désirs de leurs intervenants. Est-ce que les citoyens ont le sentiment d’avoir des services satisfaisants compte tenu des impôts qu’ils payent ? Est-ce que les clients du gouvernement reçoivent des services corrects des fournisseurs ? Lorsque les intervenants ont le sentiment que leurs besoins ne sont pas satisfaits, il arrive qu’ils agissent à l’encontre des intérêts de l’organisation en organisant des manifestations ou en refusant de payer, par exemple.

Les questions qui se posent quand on essaye de satisfaire des groupes de commettants multiples vont de la sauvegarde de la réputation de l’organisation dans la collectivité aux effets de ses programmes et services sur ses bénéficiaires ou clients et aux effets de la gestion sur le moral du personnel.

Si répondre aux attentes des intervenants fait partie du maintien de la pertinence, il est également nécessaire de prévoir leurs besoins. L’innovation et l’adaptation aux conditions au fur et à mesure qu’elles évoluent sont d’autres aspects du maintien de la pertinence, plus spéculatifs il est vrai. Les organisations doivent prévoir l’avenir, créer de nouveaux produits et services et faire reconnaître leurs derniers besoins à leurs intervenants. Cela est manifeste, entre autres, dans tous les nouveaux budgets présentés par le gouvernement. De nouveaux programmes sont présentés et certains des anciens disparaissent. On dit souvent qu’un ministère est dépassé lorsqu’il ne fait pas le nécessaire pour améliorer ses produits et services ou lorsque le personnel n’est plus suffisamment motivé pour essayer de nouvelles idées. Lorsqu’on étudie le maintien de la pertinence, il est important d’évaluer la capacité de l’organisation à innover et à s’adapter.

Indicateurs de pertinence

Comme de nombreuses organisations ne tiennent pas compte des indicateurs de pertinence, il est parfois nécessaire d’élaborer des indicateurs préliminaires, comme ceux suggérés ci-dessous, pour orienter l’évaluation :

• satisfaction des intervenants
• nombre de nouveaux programmes et services
• changement d’attitude de la part des partenaires
• changement de rôles
• changement des bailleurs de fonds
• évolution de la réputation chez les organisations homologues
• acceptation des programmes et services par les intervenants
• ressources affectées au perfectionnement professionnel
• nombre d’anciens et de nouveaux bailleurs de fonds (risque que le financement soit interrompu, obtention de subventions)
• changement dans la capacité à innover et à s’adapter (changement adapté aux besoins, méthodes)

Questions : pertinence

■ Fait-on des enquêtes et des sondages auprès des clients pour savoir comment ils perçoivent l’organisation ?

■ L’organisation s’est-elle adaptée et a-t-elle changé la façon dont elle travaille au fil du temps ?

■ Les programmes sont-ils régulièrement mis à jour pour tenir compte de l’évolution du contexte et des capacités ?

■ La mission de l’organisation est-elle régulièrement revue ?

■ Les besoins des intervenants sont-ils régulièrement évalués ?

■ L’organisation examine-t-elle régulièrement son contexte pour pouvoir adapter sa stratégie ?

■ L’organisation suit-elle de près sa réputation ?

■ L’organisation crée-t-elle de nouvelles technologies ou s’y adapte-t-elle ?

■ L’organisation encourage-t-elle les innovations ?

• évolution de la réputation chez les principaux intervenants
• changement des services et des programmes liés à l’évolution des systèmes-clients

LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DE LA VIABILITÉ FINANCIÈRE

Définition

Les organisations peuvent être relativement efficaces, efficientes et pertinentes pour la majorité de leurs intervenants et être, malgré tout, au bord de l’effondrement. Comment cela se peut-il ? Notre travail des trois dernières années avec des organisations gouvernementales et à but non lucratif nous a fait comprendre que pour être performante, une organisation doit aussi faire attention à sa capacité à produire les ressources dont elle a besoin. Cela signifie être capable de payer ses factures, mais aussi avoir des revenus supérieurs à ses dépenses (profit ou surplus) (Booth, 1996). Que ce soit dans le secteur privé – où les profits sont une mesure de la santé financière – ou dans le secteur public – où l’on dépend du financement ou de prêts des gouvernements ou des banques de développement –, la viabilité financière est une préoccupation majeure, tant à court terme qu’à long terme.

Depuis notre livre de 1995, nous avons ajouté la viabilité financière aux critères de performance. Cela est dû au fait qu’on attend désormais d’un grand nombre d’organisations gouvernementales ou à but non lucratif qu’elles soient axées sur le marché. Elles doivent davantage porter attention aux aspects de leur travail relatifs à la demande et aux revenus au lieu de se soucier seulement de l’offre (Henke, 1992). Ce concept est aisément saisissable dans le secteur privé, mais il est moins facile à comprendre pour les organisations soutenues par les contribuables. Par viabilité financière, nous entendons la capacité d’une organisation à réunir les fonds nécessaires pour satisfaire à ses exigences fonctionnelles à court, à moyen et à long terme.

Dimensions

L’évaluation de la viabilité financière comporte trois dimensions. La première est la capacité de l’organisation à produire suffisamment de liquidités pour payer ses factures et dans le cas des organisations à but non lucratif, à être prospères et rentables. On se soucie ici des besoins de trésorerie à court et à long terme. Les ressources sont produites grâce à la capacité de l’organisation à créer, offrir et fournir des produits, des services ou des programmes qui sont utiles à ses clients ou à ses bénéficiaires (Henke, 1992). Lorsqu’il y a un achat direct de services, les clients payent les produits et les services qu’ils achètent. Les bailleurs de fonds et les gouvernements se comportent comme des tiers et ils achètent les produits et les services dont ils pensent que leurs bénéficiaires auront besoin ou envie. Les clients et les organismes de financement fournissent les ressources dont l’organisation a besoin pour survivre à court, à moyen et à long terme. Dans l’immédiat, elle a besoin de liquidités pour payer ses obligations courantes (frais de personnel, fournitures, loyer).

Les organisations qui ne sont pas capables d’honorer leurs obligations à court terme présentent un risque pour leurs créanciers, pour les personnes à qui elles fournissent des services et pour leur personnel (Lampe et Sutton, 1997). Cela se voit à différents niveaux. Dans certains pays, les gouvernements définissent des budgets, mais ils ne fournissent pas l’argent mentionné dans le budget, ce qui fait que les employés et les clients se sentent sans cesse trahis par des promesses non tenues.

Les organisations ont aussi besoin de produire des ressources pour satisfaire les exigences à moyen et à long terme. Dans les organismes gouvernementaux, cela n’est pas perçu comme un problème, car toutes les dépenses de capital sont imputées l’année de l’achat. Cependant, avec la rapidité des changements technologiques, les gouvernements comme les organisations à but non lucratif devront avoir des plans financiers précis et des méthodes de mise en application qui permettront le remplacement des immobilisations.

La deuxième dimension de l’évaluation de la viabilité financière a trait aux sources et aux types de revenus sur lesquels l’organisation se base pour ses dépenses. Le plus souvent, dans les organismes gouvernementaux, la source de revenus est les impôts prévus. Les ministères et les pays les plus pauvres font aussi appel à divers bailleurs de fonds pour financer leur travail. Le souci ici est la fiabilité du flux des fonds. Avec les organisations à but non lucratif, nous avons analysé la diversité et la fiabilité des différentes sources de financement. Celles qui dépendent d’une seule source, sans aucune obligation légale (contractuelle) ou morale, rencontrent plus de difficultés que celles qui ont des sources multiples et fiables.

La troisième dimension est la capacité d’une organisation à vivre dans les limites de ses moyens. Est-elle capable de gérer ses affaires en fonction de ses sources de revenu et sans créer de déficit ? Cette dimension a essentiellement trait à la capacité réelle de gérer un processus de budgétisation ainsi que les résultats. Pour être viable financièrement, une organisation doit avoir de bonnes pratiques de gestion financière. Cela est vrai dans les secteurs privé et public. Le fait que des organisations vendent à crédit montre bien qu’il est possible de faire un profit sur papier tout en tombant en panne de liquide, du moins à court terme. Une ONG peut avoir toutes sortes de contrats signés sans pour autant avoir l’argent pour payer ses factures.

VIABILITÉ FINANCIÈRE : FAIRE FACE AU CHANGEMENT

En 1996, nous avons travaillé avec une ONG communautaire en Afrique du Sud. Celle-ci apportait des services d’aide à l’éducation à des écoles pauvres des districts ruraux. Entre 1985 et 1995, elle avait reçu un soutien financier direct d’organismes internationaux motivés par le désir de combattre l’apartheid. Vers le milieu des années 1990, il est devenu manifeste que lorsqu’un gouvernement élu arriverait au pouvoir, ce type de soutien financier changerait. Au lieu d’apporter un soutien direct, les bailleurs de fonds donneraient leur argent au gouvernement légitime qui, lui, distribuerait alors les fonds.

Autrement dit, il était clair plusieurs années avant l’indépendance que le système de financement changerait pour les ONG et que les organisations comme celles que nous avons évaluées seraient rendues vulnérables par ce changement. L’évaluation que nous avons faite pour un des bailleurs de fonds révélait que l’organisation avait fait un travail exceptionnel, offrant aux enseignants des écoles pauvres un enseignement hors pair à un prix très abordable. Les enseignants, les administrateurs et les parents étaient tous ravis du programme. Néanmoins, n’ayant pas vu venir les changements en termes de schémas de financement et n’ayant pas été capable de trouver de nouvelles sources de financement, l’ONG a fermé ses portes en 1997.

Par conséquent, la viabilité financière à court terme est influencée dans une large mesure par l’efficacité avec laquelle l’organisation gère ses liquidités, ses comptes débiteurs et ses comptes fournisseurs. Même si on pense souvent que les exigences relatives à la gestion financière sont moins strictes dans le secteur à but non lucratif, les ONG doivent néanmoins gérer leurs ressources suffisamment judicieusement pour convaincre les bailleurs de fonds et les autres intervenants de fournir des fonds supplémentaires à l’avenir.

Généralement parlant, une organisation est financièrement viable si elle produit une valeur suffisante (à l’interne et grâce à des sources externes) pour que sa survie importe aux intervenants. Pour de nombreuses organisations publiques et à but non lucratif (ONG, fondations), la capacité de la gestion à maintenir les liens qui existent ou à en créer de nouveaux afin d’assurer le flux continu des fonds en provenance de diverses sources est un facteur tout à fait essentiel à la viabilité financière.

Questions : viabilité financière

■ L’organisation est-elle capable de produire des revenus pour satisfaire aux besoins de ses intervenants ?

■ L’organisation produit-elle des profits (pour les groupes à but lucratif) ou des surplus (pour les groupes à but non lucratif) ?

■ L’organisation reçoit-elle un appui continu des sources de financement actuelles ?

■ L’organisation reçoit-elle constamment l’appui financier de nouvelles sources de financement ?

■ L’organisation dépend-elle d’une seule source de financement ?

■ Les revenus de l’organisation sont-ils constamment supérieurs aux dépenses ?

■ L’organisation peut-elle subsister dans un milieu concurrentiel ?

■ L’actif excède-t-il le passif ?

■ L’organisation met-elle de côté un surplus d’argent suffisant pour les périodes difficiles ?

■ L’organisation suit-elle ses finances de près et régulièrement ?

■ L’organisation suit-elle son actif ainsi que sa dépréciation ?

Évaluation de la viabilité financière

L’évaluation de la position financière d’une organisation est un aspect de plus en plus important de l’évaluation de sa performance globale. Pour simplifier, si elle veut survivre, l’organisation doit produire au moins la quantité de ressources qu’elle consomme. En termes de systèmes, c’est ce qu’on appelle homéostasie. Une organisation doit cependant tirer constamment des ressources de son milieu sous peine de s’étioler. Ainsi, lorsqu’on fait une évaluation organisationnelle, il est crucial d’évaluer la santé financière de l’organisation.

Le point de départ d’une telle évaluation consiste bien évidemment à examiner les états financiers de l’organisation. La chose est simple pour celles des secteurs privé et à but non lucratif où l’on peut se pencher sur les résultats et les dépenses de plusieurs années ainsi que sur le bilan financier et les mouvements de trésorerie. Ces documents fournissent généralement la plupart de l’information nécessaire. Lorsqu’on évalue la viabilité financière, il est également bon de demander la liste des comptes-clients et des contrats, laquelle aidera à mieux comprendre et à quoi s’attendre à l’avenir en termes de diversité des sources de financement et des mouvements de trésorerie.

Aux yeux des ministères, la viabilité financière est moins importante. Jusqu’à présent, les organismes gouvernementaux n’ont pas essayé de produire des ressources ou de créer des occasions de générer des revenus. Les ministères dépensent l’argent des contribuables et des bailleurs de fonds pour fournir des services et ils ne sont pas responsables de créer la demande ou de produire les fonds. Le concept d’organisme gouvernemental est cependant en train d’évoluer (Osborne et Gaebler, 1992). De plus en plus, les praticiens et les théoriciens des politiques mettent au point des approches destinées à les rendre plus sensibles aux forces du marché (Israel, 1990).

FONCTIONS PRINCIPALES DU SECTEUR PUBLIC POUR LA TRANSITION VERS UNE ÉCONOMIE DE MARCHÉ

Arturo Israel (1990) de la Banque mondiale a isolé quatre fonctions positives du secteur public qui sont cruciales pour faire la transition vers une économie du secteur privé axée sur le marché.

La première est la capacité à concevoir, à suivre de près et à mettre en œuvre une série cohérente de politiques macroéconomiques et sectorielles. Au fur et à mesure que la libération du marché et des finances progresse, cette fonction prend de l’importance, les gouvernements perdant la capacité de masquer et de diluer les coûts de l’indiscipline fiscale, de la mauvaise gestion des taux de change et de l’expansion monétaire. Selon Israel, si cette capacité n’existe pas, rien d’autre ne pourra vraiment fonctionner comme il faut. En Afrique, par exemple, en règle générale, le renforcement de l’analyse des politiques macroéconomiques n’a pas été efficacement lié au renforcement de la mise en œuvre et de la gestion des politiques, en particulier en ce qui concerne les politiques fiscales et budgétaires.

La deuxième fonction est la capacité à fournir un contexte propice permettant aux activités des secteurs public et privé de se dérouler dans des milieux concurrentiels. On distingue trois sous-catégories principales. La première concerne le démantèlement des conditions limitatives en modifiant ou en éliminant les fonctions des organismes d’état qui exercent un contrôle ou une domination sur le secteur privé. Parmi les principaux domaines, citons les douanes, le contrôle des changes, les permis industriels et les contrôles financiers. La deuxième a trait au maintien efficace de règles du jeu équitables en réglementant les marchés non compétitifs et en faisant respecter les normes financières et techniques. La troisième correspond à la promotion des secteurs clés comme les exportations ou la production alimentaire.

La troisième fonction est la capacité à privatiser judicieusement et efficacement. La privatisation a souvent été trop limitée au dessaisissement. Les gouvernements doivent identifier un éventail plus large d’options qui reflètent la réalité, soit des marchés très superficiels et des coûts politiques élevés. Il leur faut donc préparer un plan stratégique et avoir la capacité à préparer des unités pour les vendre ou les louer, à veiller à l’équité et à la transparence des transactions et à mener une campagne de sensibilisation du public pour gérer les tensions politiques inévitables associées à la privatisation. Enfin, les gouvernements doivent gérer plus efficacement les entreprises qui veulent rester dans le secteur public.

La quatrième fonction est la capacité à dialoguer efficacement avec le secteur privé. En Afrique, même les technocrates qui ont été au premier rang des efforts de réforme économique ont fait preuve d’un certain scepticisme à l’égard du secteur privé. Pire encore, des organismes cruciaux du secteur public qui sont en contact avec le secteur privé ont considéré le milieu des affaires comme un milieu qu’ils voulaient contrôler au lieu d’y voir des clients qui avaient des besoins et des préférences et dont les opinions devaient être prises en compte.

Lorsqu’on situe les services gouvernementaux dans des contextes axés sur le marché, les théoriciens disent que des systèmes organisationnels plus forts et plus viables émergent et que les organisations inefficaces, plus faibles et peu performantes disparaissent.

Indicateurs de viabilité financière

Il est parfois nécessaire d’élaborer quelques indicateurs préliminaires comme ceux proposés ci-dessous pour orienter l’évaluation lorsque l’organisation n’a pas ses propres indicateurs financiers :

• évolution du fonds d’exploitation au cours des trois dernières années
• proportion de l’ensemble des revenus fournis par le principal bailleur de fonds
• proportion de la trésorerie qui consiste en recettes différées
• rapport entre le montant actuel de l’actif et le montant actuel du passif
• rapport entre le montant total de l’actif et le montant total du passif
• indicateurs de croissance en fonction du nombre de bailleurs de fonds, de la quantité des ressources mobilisées, de l’actif et des revenus
• degré de diversification des sources de financement
• fréquence et régularité de l’embauche pour offrir les services

ÉQUILIBRER LES ÉLÉMENTS DE LA PERFORMANCE

En résumé, les idées traditionnelles au sujet de la performance organisationnelle étaient limitées aux concepts d’efficacité et d’efficience – en d’autres termes, l’organisation doit atteindre ses buts avec des ressources raisonnables. Les études consacrées aux organisations suggèrent cependant de plus en plus fortement que leur performance comprend aussi leurs rapports avec leurs intervenants, le maintien de leur pertinence ainsi que leur capacité à attirer des ressources, tant à court terme qu’à long terme. Pour assurer sa performance pendant des périodes prolongées, une organisation doit élaborer et mettre en œuvre des stratégies adaptées et ses activités et services doivent demeurer réalistes et en rapport avec les besoins des intervenants. Si ce qu’une organisation fait n’est pas pertinent, trop ambitieux ou coûteux, sa survie devient incertaine.

Au cours des dernières années, les aspects multidimensionnels de la performance ont été reconnus par beaucoup plus de gens. Aux États-Unis, on donne aux ministères gouvernementaux des rapports de rendement qui portent sur une douzaine de facteurs de performance. Dans le cadre de son Government Performance Project, le Magazine of States and Localities fait un classement des villes selon cinq critères. Enfin, un nombre croissant d’organisations sont au courant des quatre dimensions du « tableau de bord prospectif » conçu par Kaplan et Norton (1996). Il devient de plus en plus important de comprendre comment équilibrer les dimensions de la performance et d’agir.

On a identifié dans ce chapitre quatre éléments clés de la performance organisationnelle : l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la viabilité financière. D’autres leur donnent des noms légèrement différents. Quelle que soit la terminologie retenue, il semble que toutes les organisations ont de la difficulté à trouver un équilibre entre ces critères et qu’elles doivent souvent faire des compromis stratégiques.

Les gestionnaires d’hôpitaux, par exemple, doivent parfois faire un compromis sur les soins aux patients (efficacité) et sur les coûts du traitement (efficience). Le ministère du Revenu doit s’assurer que les contribuables respectent les lois fiscales (efficacité) et qu’ils le perçoivent comme étant équitable (pertinence). Les ONG doivent trouver un équilibre entre le désir de servir les gens dans le besoin (efficacité) et la nécessité d’obtenir des fonds pour payer les services qu’elles fournissent (viabilité financière).

À divers stades de la vie d’une organisation, ses dirigeants doivent décider quels compromis faire sur les divers éléments de la performance. L’important est de prendre des décisions réfléchies, en connaissance de cause (Kaplan et Norton, 1996).

Du point de vue de notre cadre d’évaluation, le but est de déterminer si l’organisation et ses dirigeants ont de bonnes données sur la performance organisationnelle et s’ils s’efforcent sciemment de comprendre les compromis qui s’imposent, ce qui, dans un tel cas, inspire la confiance.

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