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Le présent chapitre est consacré aux questions clés relatives à la façon de procéder pour évaluer les organisations afin de s’assurer qu’elles répondent aux attentes importantes des consommateurs et des utilisateurs. Bien qu’on y donne un certain nombre de conseils et de principes généraux, ce chapitre ne doit pas être lu comme un manuel pratique. Il a plutôt pour objet d’aider le lecteur à comprendre les points à envisager pour parvenir à une évaluation organisationnelle efficace. On trouvera à l’annexe 2 l’exemple d’un plan.

QUELQUES POINTS IMPORTANTS

■ Être clairs quant à la raison pour laquelle les gens demandent une évaluation organisationnelle.

■ Comprendre si on a besoin d’une analyse ou d’une évaluation.

■ Trouver les bonnes questions.

■ Décider qui participera directement au processus d’évaluation.

■ Gérer le processus d’évaluation organisationnelle.

■ Utiliser les données qui conviennent.

■ Rendre compte efficacement.

■ Faire en sorte que le processus d’évaluation organisationnelle soit valide.

JUSTIFICATION : POURQUOI UNE AUTOÉVALUATION ?

Avant de se demander comment aborder une évaluation organisationnelle, il faut savoir par qui et pourquoi elle sera faite. En général, c’est un commanditaire, un investisseur, un membre ou, encore, l’organisation qui prend l’initiative.

Les principales raisons pour lesquelles on peut faire une évaluation sont présentées dans le tableau qui suit. Le programme est rarement neutre. Il reflète, au contraire, les besoins, les intérêts, les valeurs et les idées préconçues des gens qui ont décidé de procéder à l’évaluation. Comprendre la motivation d’ensemble s’avère très utile pour éviter les problèmes éventuels au moment de la mise en œuvre.

Le sous-développement étant pour une large part le résultat d’un cadre institutionnel contraignant et d’organisations qui ne sont pas performantes, le plus grand défi lorsqu’on procède à une évaluation organisationnelle et qu’on prend des mesures en fonction des résultats obtenus est de déterminer comment cette intervention peut améliorer la performance.

LE PROCESSUS D’ÉVALUATION

La première étape lorsqu’on gère une évaluation consiste à en comprendre le pourquoi. Il est important de savoir si elle est motivée de l’intérieur ou de l’extérieur. Ceux qui y participent doivent cerner quatre points : 1) sa principale raison d’être ; 2) le temps et le budget disponibles ; 3) l’approche d’ensemble ; et 4) comment communiquer et utiliser l’information obtenue. L’idéal est que ces points soient exprimés par écrit dans des termes de référence qui permettent de préciser et de communiquer les intentions. Ils seront formulés différemment selon qu’il s’agisse d’une évaluation externe ou d’une autoévaluation, mais dans un cas comme dans l’autre, ils aideront à ne pas perdre de vue le processus et le produit souhaités.

De nombreuses évaluations pâtissent de termes de référence mal définis et ne sont guère plus qu’une liste de questions posées par les divers intervenants. C’est là le signe d’un manque d’expérience et il est indispensable de reformuler les termes de référence avant de pouvoir procéder à une évaluation productive. On peut y parvenir en conceptualisant mieux le plan de travail qui les reflète. Son processus d’élaboration est parfois un gigantesque pas en avant dans une évaluation organisationnelle, en particulier lorsqu’il traduit l’engagement des intervenants et l’éclaircissement des valeurs, des questions qui se posent et des autres préoccupations. En fait, des opinions divergentes quant aux termes de référence sont généralement une indication précoce que les intervenants ont des points de vue fondamentalement différents qui ne deviendront pas plus faciles à concilier plus tard dans le processus d’évaluation.

La structure de la gestion d’ensemble d’une évaluation organisationnelle est l’aspect humain de ce qui sous-tend les termes de référence et elle doit donc être soigneusement étudiée. Pour les évaluations externes dans les pays en développement, c’est généralement un comité directeur d’intervenants qui oriente le processus. Ces comités ne sont cependant pas l’assurance d’une gestion réussie. Ils doivent avoir une fonction précise qui va au-delà de la simple réception du rapport d’évaluation. Leur plus grande valeur tient parfois à ce qu’ils permettent d’éclaircir les intérêts et les points de vue des intervenants sur les questions, les méthodologies et les sources de données ; ils peuvent aider à trier les résultats préliminaires ; ils peuvent tenter de résoudre des problèmes politiques et autres ; ils constituent une tribune pour un débat dynamique et une remise en question du rapport préliminaire de l’évaluation. En tant que mécanisme de gestion, les comités directeurs doivent inclure les intervenants principaux, sans quoi la gestion risque d’être imparfaite.

La relation entre le client et l’évaluateur est généralement de nature contractuelle lorsqu’il s’agit d’un évaluateur externe, mais elle est souvent plus informelle dans le cas d’un évaluateur interne. L’avantage de la formalité est que tous les intérêts sont protégés. De plus, elle permet d’éviter que l’évaluation ne devienne un exercice dirigé de bas en haut au lieu du contraire. Le contrat permet d’être clairs quant aux efforts et aux coûts associés à l’évaluation. Les termes de référence et le contrat formalisent la relation et aident à éviter les complications qui, étant donné la nature politique du travail, sont fréquentes.

VOUS ADRESSEZ-VOUS AUX BONS INTERLOCUTEURS ?

Lors d’une évaluation récente, la perception était que le comité directeur avait un programme politique – la sauvegarde de certains intérêts – et comptait dans ses rangs le patron d’un intervenant clé au lieu d’un représentant plus pertinent. Une série d’évènements inattendus ont fait que cet intervenant s’est joint tardivement au processus. Il a apporté des idées précieuses qui ont mené à la révision de plusieurs parties du rapport, idées qui auraient pu être prises en compte dès le départ s’il avait été inclus. Le plus souvent, le président du comité directeur est le client de l’évaluation et il est en contact régulier avec les évaluateurs.

Combien devrait coûter une évaluation ? C’est une question que posent toujours les clients. La réponse est à peu près la même que si on demande combien cela coûte pour construire une maison : tout dépend de ce que vous voulez. Cela ne veut pas dire que le budget devrait être illimité – comme pourrait le confirmer un architecte, la tâche serait plus difficile sans budget précis. Il est possible de faire une évaluation rapide en une semaine, à moindres frais. D’un autre côté, une évaluation peut prendre des mois et des mois et des centaines de milliers de dollars. L’envergure des évaluations varie de même que leur complexité.

Combien de temps devrait prendre l’évaluation ? Plus elle est complexe, plus il est difficile de la faire de façon approfondie en peu de temps. Néanmoins, une évaluation rapide faite en quelques jours peut donner une vue d’ensemble assez révélatrice. Une évaluation valide et exhaustive prend trois à six mois. Si elle dure plus longtemps, on risque de viser une cible en mouvement. L’évaluation a besoin d’être suffisamment encadrée pour que les aspects logistiques puissent être gérés économiquement et pour qu’il soit clair qu’on a affaire à une entreprise sérieuse. Ceci dit, le temps alloué à l’évaluation doit être suffisamment long pour permettre d’étudier consciencieusement les principales questions qui se posent. Une évaluation faite dans le cadre d’un prêt important à une organisation doit être plus approfondie que celle effectuée pour aider un nouveau directeur à mieux comprendre les défis qui l’attendent.

Pour qu’une équipe d’évaluation soit efficace, des mécanismes de répartition et de coordination du travail doivent être mis en place. On évitera de nombreux problèmes en déterminant les rôles et les domaines de responsabilité spécifiques selon un plan de travail global. L’équipe a besoin de se rencontrer pour pouvoir assurer la coordination et continuellement échanger des données comme les comptes rendus d’interviews, les tableaux et les graphiques les plus importants et une liste régulièrement mise à jour des conclusions préliminaires. Elle doit avoir à sa tête une personne compétente qui sait gérer un projet et un processus.

ORIENTER L’ÉVALUATION : CHOISIR LES QUESTIONS

Le cadre décrit dans les chapitres précédents fournit une approche exhaustive d’évaluation organisationnelle. En réalité, cependant, chaque évaluation est adaptée aux besoins des intervenants qui en prennent l’initiative. Qu’il s’agisse d’une évaluation approfondie ou plus limitée, on peut poser des milliers de questions. L’important est de choisir ou de préparer celles qui sont les plus importantes pour l’organisation concernée.

Le directeur de l’école pourra demander ce qu’il est advenu des nombreux diplômés des années précédentes. Le chef d’une division d’une compagnie se demandera peut-être si ses concurrents des autres divisions sont vraiment aussi performants qu’ils le disent. Une banque de développement international pourra vouloir comprendre les besoins en matière de capacités dans une organisation ciblée (ONG). Enfin, une nation qui contribue à une organisation des Nations Unies désirera peut-être savoir si elle en a pour son argent.

Il est facile de produire des listes de questions ; par contre, il est difficile d’en faire un plan et c’est pourtant là la clé d’une évaluation réussie. En règle générale, cette partie du processus est mal faite en dépit du fait que c’est l’élément le plus important pour partir du bon pied.

Avant de se pencher sur des questions spécifiques, il faut se pencher sur le problème des programmes cachés et de l’impact qu’ils peuvent avoir sur les évaluations organisationnelles. Souvent, on décide de procéder à un examen parce qu’on a l’impression qu’il y a des problèmes au sein de l’organisation. Les conseils d’administration ou les bailleurs de fonds la soupçonnent de ne pas être performante ou ont des idées préconçues quant aux raisons qui sont généralement à la source des difficultés de performance du personnel. Les commanditaires voient parfois dans l’évaluation organisationnelle un moyen de mieux comprendre la situation sans pour autant reconnaître ouvertement le problème supposé. Une évaluation organisationnelle efficace peut certainement fournir les données manquantes, mais on ne devrait pas s’en servir pour remplacer les examens de la gestion et du rendement.

QUESTIONS POUR UNE ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE

Le cadre d’évaluation organisationnelle fournit une structure utile pour établir les questions à poser. Il indique en outre l’ampleur des préoccupations et donne aux évaluateurs une référence pour s’assurer que toutes les facettes de l’évaluation sont prises en compte. Même si les grands axes varient d’une situation à l’autre, le cadre fournit des grandes lignes utiles à l’orientation. Comme on l’a déjà fait remarquer, il n’est pas difficile de produire une longue liste de questions. La difficulté est de la réduire à l’essentiel. Le tableau ci-dessus présente des questions types pour la plupart des niveaux d’évaluation organisationnelle. Cette liste s’allonge considérablement lorsqu’on ajoute des sous-questions. Quelles sont donc les questions les plus importantes ? Il faut essentiellement que les quatre aspects de la performance soient inclus. Viennent ensuite les autres dimensions qu’il faut connaître pour comprendre ce qui influe sur la performance et comment on peut l’améliorer. On trouvera c i - d e s s o u s une description de l’approche à suivre pour chacune des quatre grandes dimensions.

Formuler les questions sur la performance

La performance est le thème primordial et il devrait faire partie de toute évaluation organisationnelle. La première chose à faire lorsqu’on en fait l’analyse au sein d’une organisation est de comprendre la notion qu’en ont les gens. Si elle n’est pas claire et qu’ils ne s’entendent pas sur sa définition, les évaluateurs et les intervenants internes ne s’entendront pas non plus sur la conclusion, car ils aborderont la performance sous des angles différents. On distingue d’une part, les questions et les indicateurs de performance, d’autre part, l’importance qui leur est accordée.

On peut déterminer l’importance en réduisant les questions et les indicateurs à un petit nombre (entre une et trois dimensions). Souvent, les données pratiques dictent les indicateurs qui peuvent être inclus, tout au moins lorsque c’est la première fois que l’organisation participe à une évaluation. Il est préférable de se concentrer sur des données qui sont faciles à obtenir et de terminer l’évaluation en temps opportun que de passer des mois et des mois à essayer de mettre la main sur des données difficiles à trouver. Une évaluation organisationnelle n’est qu’un bref aperçu à un moment donné.

L’analyse peut, et doit, se poursuivre au cours des évaluations suivantes. Lorsque les gens limitent le nombre de questions et d’indicateurs, il devient relativement facile de voir ce qui est important. Il existe des situations dans lesquelles les divers intervenants ne peuvent se mettre d’accord. S’il est impossible de venir à bout des différences d’opinion, il n’y a alors aucune base sur laquelle fonder une évaluation qui sera approuvée par les divers intervenants et un processus unanime est alors hors de question.

PERFORMANCE : EXEMPLES DE QUESTIONS ET D’INDICATEURS

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Dans le cadre de l’évaluation organisationnelle d’un collège lituanien d’arts libéraux, on s’est penché sur la façon dont l’argent apporté par les bailleurs de fonds contribuait à son développement. Il offrait des programmes de premier cycle d’une durée de quatre ans en langue anglaise dans plusieurs disciplines, dont les études commerciales. Les indicateurs utilisés pour évaluer son efficacité comprenaient la demande du marché, l’employabilité des diplômés, la bonne réputation du collège et la qualité des étudiants et des anciens élèves. Les deux premiers indicateurs étaient quantitatifs alors que les deux derniers étaient qualitatifs. Les questions de pertinence comprenaient : une analyse de l’adéquation entre un programme de type occidental d’arts libéraux et les besoins d’une économie de marché en évolution ; le rapport entre un programme nord-américain d’études commerciales et les réalités du commerce dans la Lituanie postcommuniste ; et les efforts du collège pour adapter son programme d’études au fur et à mesure que les connaissances en anglais (la langue d’instruction) des diplômés des écoles secondaires s’amélioraient.

Il y avait deux indicateurs d’efficience. Le premier était le taux de réussite des étudiants. On a découvert que, du fait de facteurs contextuels, un tiers des étudiants ne complétaient pas le programme de quatre ans. On n’a cependant pas pu déterminer si cela était l’indication d’une bonne ou d’une mauvaise performance, certains laissant tomber avant d’avoir fini à cause de la demande du marché. Le deuxième indicateur était le coût des salaires des enseignants par rapport au budget global. Enfin, la viabilité financière était réduite à deux indicateurs : le bénéfice net et la diversité des sources de financement. En utilisant cette liste limitée de questions et d’indicateurs, nous en sommes arrivés à saisir la performance dans ses quatre dimensions.

Questions portant sur la capacité

La capacité doit être comprise en rapport avec la performance plutôt que d’après les désirs des gens au sein de l’organisation. Les questions qui y sont reliées se prêtent à une évaluation normative aussi bien que critérielle. Avec les approches normatives, on compare les capacités à des points de référence dans des organisations ou des secteurs similaires. Cela permet aux évaluateurs de formuler des jugements comparatifs une fois qu’ils connaissent les réponses à certaines questions. Par exemple : Quelle est l’étendue des responsabilités des gestionnaires ? Quelle est la proportion de personnel de soutien par spécialiste ? Quelles sont les réserves de caisse ? De combien d’ordinateurs dispose-t-on ? En comparant les réponses avec les moyennes ou les meilleures pratiques, les évaluateurs peuvent se faire une opinion sur la capacité et déterminer si elle est adéquate.

Il est vrai que, souvent, il n’y a pas de point de comparaison aisément utilisable. Les équipes d’évaluation chevronnées ont parfois accès à des données pertinentes que celles qui ont moins d’expérience ne peuvent se procurer. Néanmoins, si aucun point de référence n’est disponible, il faut soit investir pour en obtenir un ou bien procéder à l’évaluation en se servant d’une approche axée sur la comparaison avec des données de base éprouvées.

Une approche critérielle utilise des conventions qui reflètent les valeurs. Ainsi, les organisations se réfèrent souvent à des mesures comme le nombre d’employés de soutien par gestionnaire, la proportion de personnel avec des qualifications déclarées, le nombre d’employés ayant accès à un ordinateur, et ainsi de suite. Les plus développées sont les normes ISO qui spécifient les exigences auxquelles une organisation doit satisfaire pour qu’on la considère conforme.

FAIRE LE LIEN ENTRE LA CAPACITÉ ET LA PERFORMANCE

L’exemple du collège lituanien montre comment les grandes questions de capacité associées à la performance peuvent être facilement traitées. Dans ce cas, le collège a un bâtiment neuf, une librairie bien fournie et une infrastructure informatique, ce qui est bien plus que ce dont disposent les autres organisations à caractère éducatif de ce pays. Le fait que le collège soit performant du point de vue de la pertinence tenait à une structure de gouvernance souple et évolutive pratiquant un leadership stratégique. Nous nous sommes penchés sur le nombre d’étudiants par enseignant lorsque nous avons évalué la capacité. Le rapport était approximativement de 17 pour 1, ce qui n’est pas mauvais par rapport aux points de comparaisons nord-américains, mais nettement plus élevé que celui de 4 pour 1 qu’on trouve dans la majorité des universités lituaniennes. Les taux étaient convenables, le collège ayant étant performant tant sur les plans de l’efficacité que du rapport coût-efficacité. On a cependant trouvé des entraves à la capacité dans un des programmes qui n’avait pas un corps enseignant qualifié, dans les liens de l’université avec les autres collèges et dans les systèmes de gestion financière. L’évaluation organisationnelle a donc identifié un certain nombre de priorités pour le renforcement des capacités, ce qui aidera ainsi le collège à devenir plus performant.

Motivation : points à étudier et questions à poser

L’évaluation de la motivation peut être très difficile car les gens sont complexes. Regroupez-les et le défi n’en sera que plus grand. Lorsqu’on essaye de mesurer la motivation, c’est un peu comme si on essayait d’évaluer les valeurs de la collectivité – il est difficile de les définir, mais elles sont aisément reconnaissables quand elles se manifestent. Il n’est pas dur de dire qu’il y a un certain malaise dans une organisation et cela est parfois indéniable. Il est par contre moins aisé de l’identifier. Il existe dans la culture organisationnelle des instruments qui permettent de faire des comparaisons entre ses dimensions et des normes préétablies. Par ailleurs, il est souvent utile de se servir d’approches qualitatives, de décrire des situations et de citer des propos pour illustrer les attitudes des employés à l’égard de leur organisation.

L’essentiel, lorsqu’on évalue la motivation, est de cerner les points à étudier et les données correspondantes que les intervenants comprennent. Fréquemment, un événement isolé ou une série d’événements a des effets profonds sur la motivation d’une division, d’une région ou d’une organisation. Un gestionnaire dépourvu de tact peut, par exemple, irriter tout son personnel, ce qui aura des conséquences majeures sur la façon dont le travail sera fait et l’organisation fonctionnera. Sur le plan individuel, les employés sont souvent personnellement influencés par des critiques injustifiées ou par des compliments.

En leur demandant ce qu’ils pensent de l’organisation, on saisit souvent le pouls. Des commentaires comme « C’est le meilleur endroit où j’ai jamais travaillé » ou « Nous sommes les chefs de file dans notre domaine » suggèrent une motivation qui sert la mission.

Déterminer ce dont on a besoin de savoir au sujet du contexte

Nous comprenons tous que les organisations sont inévitablement influencées par leur contexte, c’est-à-dire les attentes quant à leur capacité à s’acquitter de leur mission, les limites à leur liberté, les subventions financières et les règles du jeu de leur développement organisationnel. Par ailleurs, le contexte peut être décrit en termes qualitatifs et quantitatifs. Le défi pour l’évaluateur consiste à analyser la mesure dans laquelle ses forces influent sur l’organisation, en bien ou en mal. Même si certains contextes ne sont pas propices à une bonne performance, il n’est cependant pas difficile de trouver des exemples d’organisations qui ont prospéré en dépit d’une situation difficile.

ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE : MÉTHODOLOGIE

L’approche d’évaluation organisationnelle décrite dans les chapitres précédents propose un cadre et une série de questions qui – accompagnés des données, de l’analyse et des conclusions qui conviennent – peuvent aider à mieux comprendre l’organisation et sa performance. Néanmoins, comme nous l’avons déjà suggéré, le choix des méthodes utilisées pour concevoir l’évaluation, collecter les données et sélectionner les questions soulève un certain nombre de points importants.

Pour simplifier, l’évaluation organisationnelle s’inscrit dans la tradition d’une méthodologie connue sous le nom d’« étude de cas ». Il s’agit d’une forme d’évaluation qualitative, même si on se sert d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs. On utilise des sources d’information multiples pour recueillir l’information et ainsi mieux comprendre l’organisation (Anderson, 1998). Dans cette tradition méthodologique, l’accent est mis sur la compréhension. Autrement dit, lorsqu’on fait une évaluation organisationnelle axée sur l’approche étude de cas, le but est de saisir le sens d’un point particulier. Il ne s’agit pas d’une réponse a priori qu’on vérifie. On s’efforce de comprendre les capacités existantes et l’impact qu’elles ont sur la performance de l’organisation en question.

L’étude de cas comporte plusieurs étapes : l’identification des sources de renseignements et des instruments à utiliser, les façons de recueillir l’information et son analyse. Ces tâches sont résumées dans les sections suivantes.

Sources des données

On se sert habituellement de six sources d’information pour les études de cas : documents, données de fichiers, entrevues, visites sur place, observation directe et artéfacts matériels. Pour la plupart des questions de l’évaluation organisationnelle, il existe en général de la documentation comme des rapports, des notes de service et des études. Les entrevues sont aussi d’excellentes sources d’information. Non seulement nous interviewons des répondants variés, mais nous essayons également de trouver des informateurs clés qui ont des renseignements confidentiels sur ce qui se passe. Ils sont très importants pour renforcer la validité des conclusions tirées.

LES ÉNONCÉS DE MISSION SONT IMPORTANTS

Lors de l’évaluation récente de l’école d’études supérieures d’une université qui reçoit d’un bailleur de fonds étranger des fonds pour l’assistance technique, on interrogeait les répondants sur l’énoncé de mission du projet. Le directeur nous a indiqué qu’il en existait un, mais il n’est pas arrivé à le trouver quand on l’a interviewé. Il ne se souvenait pas non plus de ce qu’il contenait. Ce qui était significatif dans ce cas, c’est qu’il ne le considérait pas comme étant un élément essentiel de l’organisation, et ce, en dépit du fait que lorsque l’énoncé a enfin été retrouvé, son contenu a été jugé pertinent et solide.

On se sert en outre d’enquêtes pour obtenir de l’information de la part d’un grand nombre des membres de l’organisation. C’est une approche particulièrement utile pour évaluer les questions relatives à la culture organisationnelle et aux processus. La plupart des évaluations nécessitent des visites sur le terrain pour observer directement la situation. Cela peut s’avérer très utile pour mieux comprendre pourquoi les choses sont comme le suggèrent les autres sources de données. Enfin, les artéfacts matériels ne doivent pas être ignorés ; certains évaluateurs vont jusqu’à vérifier régulièrement les panneaux d’affichage (parfois électroniques) pour comprendre la culture de l’organisation.

Les sources de données les plus courantes sont les tableaux des événements marquants de l’histoire de l’organisation, c’est-à-dire les changements parmi les dirigeants, l’introduction de nouveaux programmes et les activités de construction. Pour ce qui est de la structure organisationnelle, il peut être utile de trouver les organigrammes, les listes du personnel, les comptes rendus de réunions, les manuels de politiques, les règlements et même le plan des installations actuelles et anciennes. Les organisations ont beaucoup de données et l’évaluateur doit avoir suffisamment d’expérience pour pouvoir choisir les sources appropriées pour répondre aux questions les plus importantes.

Collecte des données

Comme avec n’importe quelle autre méthodologie, un plan de travail s’impose lorsqu’on fait une évaluation. Il permet de préciser ce qu’on va faire, quand et comment on va le faire. Les évaluations organisationnelles sont le plus souvent une approche qui s’apparente à l’immersion. L’un des aspects importants de la collecte des informations est la création de diverses bases de données. Dans les évaluations mal faites, il y a souvent une confusion entre les données et la façon dont elles sont rapportées. Les meilleures organisations, au contraire, tiennent à jour un inventaire distinct des données, avec graphiques, tableaux et chiffres dont certains sont utilisés dans les rapports écrits. Certains renseignements sont joints en annexe et d’autres ne sont pas utilisés.

Analyse des données

Les tonnes de données mises à la disposition des évaluateurs peuvent poser des problèmes insurmontables s’ils ne savent pas quel type d’analyse est requis. Dans nos évaluations, nous fournissons un cadre ou un système de classement qui rend les analyses de données considérablement plus faciles à gérer. Quiconque se pencherait, par exemple, sur les questions de structure séparerait les données portant sur la gestion du conseil de celles portant sur les opérations. Dans les deux cas, il pourrait être bon de se pencher sur des questions telles que la clarté des rôles et de l’autorité.

C’est aux stades de la collecte et de l’analyse des données qu’il est important de comprendre certains points. C’est, en règle générale, un bon moment pour l’équipe de remettre en question les hypothèses de base et les conclusions. Il est important de comprendre que, dans une étude de cas telle que celles qu’on utilise dans les analyses organisationnelles, la phase de l’analyse est simultanée avec celle de la collecte des données. L’un des avantages de cette méthodologie est qu’il est possible de tester ses conclusions sur le terrain.

QUELQUES QUESTIONS IMPORTANTES

Expertise

En règle général, les évaluations organisationnelles sont complexes et nécessitent une gamme de personnes ayant chacune un savoir-faire particulier. L’idéal est d’avoir une équipe réunissant toutes les compétences requises, dotée d’un leader fort qui a une notion claire du travail à accomplir. Les meilleurs évaluateurs sont des gens intelligents, équilibrés qui possèdent une expérience diverse et des compétences solides en recherche et en évaluation. Il est cependant important que les membres de l’équipe connaissent bien le domaine dans lequel travaille l’organisation à l’étude. Détail intéressant, un des établissements de recherche en santé publique les plus réputés, l’Institute of Medicine, ne se sert pas pour former ses équipes d’évaluation de chercheurs spécialisés dans le domaine sur lequel porte l’évaluation (Stoto, 1997). Cette approche favorise un point de vue plus nouveau. L’un des grands avantages d’une équipe, néanmoins, est la possibilité de tirer parti des forces collectives au lieu de dépendre d’une seule personne choisie parce qu’elle constitue un bon compromis entre les intérêts des différents évaluateurs.

Les sources d’expertise en analyse et en évaluation sont multiples, tout comme les opinions sur les types d’expertises les plus utiles. Cela dépend pour une large part de la raison d’être de l’évaluation organisationnelle et de son client. Lorsqu’on choisit des évaluateurs, il faut tenir compte de leur crédibilité, de leur savoir-faire et de leur recul par rapport à l’organisation à l’étude. La

crédibilité est capitale et tous les intervenants n’ont pas les mêmes critères à ce sujet. La plupart des employés de l’organisation veulent que des experts en la matière participent à l’évaluation, sans doute parce qu’ils ont le sentiment que quelqu’un qui n’est pas du métier ne pourra pas comprendre leurs préoccupations professionnelles et parce que leurs confrères ont la même culture et, vraisemblablement, des valeurs similaires. Qui plus est, le personnel ne comprend pas vraiment les autres professions que peuvent avoir les personnes qui font les évaluations – spécialistes en sciences sociales, économistes ou autres – et ne sait pas ce qu’ils peuvent y apporter. Même si on préfère que les domaines de spécialisation des évaluateurs soient pertinents à l’organisation en question, ils ne suffisent pas en eux-mêmes.

Le client d’une évaluation organisationnelle demande souvent un savoir-faire dans le domaine concerné. Le spécialiste de l’évaluation a un savoir-faire méthodologique et il est parfois plus compétent sur le plan technique, sans parler de sa plus grande indépendance et de son objectivité lorsqu’il soulève certaines questions. Mais on le soupçonne souvent de ne pas être crédible du fait qu’il ne connait pas suffisamment bien le domaine professionnel.

Le point de vue de qui ? Évaluateurs externes et internes

Dans les approches utilisées pour l’analyse comme pour l’évaluation, le résultat est fonction de l’angle sous lequel on aborde la question ou, encore, du recul qu’a l’évaluateur par rapport à l’organisation qu’il évalue. Les plus proches sont les membres. Leur inclusion dans l’équipe peut être un avantage ou un inconvénient en termes de son fonctionnement et de son objectivité. Ils peuvent lui éviter beaucoup de recherche de base en fournissant de l’information déjà prête et des données existantes. La participation de membres de l’organisation est souvent utile dans le cadre d’une approche analytique.

Cependant, dans le cas d’évaluations de la responsabilité, comme Chelimsky et North l’ont découvert lors de leur évaluation du Fonds pour l’environnement mondial, la participation peu structurée et trop poussée d’intervenants internes ayant des intérêts matériels crée des conflits quant aux questions à examiner, aux

méthodologies, aux rapports de travail et à leur formulation (North, 1997). À la suite de cette expérience, North est parvenu à la conclusion qu’il est essentiel que l’évaluation soit coordonnée par quelqu’un qui est accepté par tous les groupes concernés. Parmi les autres éléments essentiels, il cite des rapports hiérarchiques clairs au sein de l’équipe, un plan de rapport commun pour les sous-groupes et un bon niveau de confiance et de respect mutuel entre évaluateurs et intervenants.

Il est par ailleurs important qu’il y ait un recul suffisant pour éviter la lassitude à l’égard d’un sujet familier qui est parfois ressentie par les gens qui ont passé trop d’années à voir l’organisation d’un seul point de vue. Il ne faut pas oublier que les opinions sont généralement connues de tous et qu’on ne peut par conséquent être perçu comme objectif lorsqu’on les exprime ouvertement. Qui plus est, si une organisation donne des signes de divisions internes (cliques, cabales, etc.), une personne de l’intérieur risque d’avoir du mal à inciter les autres à se confier, sans parler de la difficulté à faire croire en leur crédibilité. Quant aux compétences et aux connaissances, elles sont encore plus importantes pour l’examinateur interne qui veut surmonter les problèmes de parti pris qui se présentent lorsqu’on est trop près de l’organisation sur laquelle porte l’évaluation.

Tout ceci étant dit, la question principale est de savoir dans quelle mesure on souhaite une approche produisant une évaluation organisationnelle indépendante et crédible qui intègre les normes éthiques les plus rigoureuses. Les puristes, comme Michael Scriven (1997), sont d’avis qu’avec de telles normes, un évaluateur est capable d’objectivité. Pour être objectif, cependant, il faut garder une certaine distance. Scriven suggère que des procédures comme les interviews d’employés réduisent cette distance et mettent l’objectivité en danger, car le visage humain de l’organisation qui risque de souffrir si un avis négatif est donné peut influencer l’évaluation. Aux critiques qui pensent que l’objectivité n’existe pas, il répond : « Le public est moins naïf et pense qu’on devrait se méfier des organismes de réglementation qui ont des rapports sociaux avec

ceux à qui s’appliquent les règlements, tout comme les juges n’aiment pas que les jurés aient des rapports sociaux avec les avocats de la défense » (Scriven, 1997, p. 487).

Le rôle de la direction de l’organisation dépend de la personne et du contexte dans lequel a lieu l’évaluation. Les directeurs de secteurs, les secrétaires permanents et les autres dirigeants préfèrent souvent, ce qui est sage, garder une certaine distance pour être sûr qu’on ne les soupçonne pas d’influer sur le processus. Ceci dit, lorsque le processus fait davantage la part belle aux diagnostics axés sur l’avenir ou aux initiatives de changement stratégique, il est préférable que le leader de l’organisation participe.

Autoévaluation

L’autoévaluation fait partie de ce qu’on a récemment appelé « empowerment evaluation », soit une approche destinée à renforcer l’autonomie. Ce terme fait référence à l’utilisation des concepts, techniques et conclusions de l’évaluation pour favoriser l’amélioration et l’autodétermination (Fetterman, Kaftarian et Wandersman, 1996). Il s’agit d’une démarche qui est ostensiblement axée sur les valeurs et qui est conçue pour aider les gens à s’aider eux-mêmes et à améliorer leurs organisations et leurs programmes en ayant recours à l’autoévaluation et à la réflexion. L’auto-évaluation va de pair avec les questions de développement et de changement organisationnels et convient très bien lorsque l’objectif est précisément le développement organisationnel. Le fait que les membres de l’organisation participent à l’évaluation fournit un lien direct avec la mise en œuvre, puisque ils ont ainsi les données et les résultats.

Une considération majeure est la possibilité de sortir des gens de leur domaine d’expertise pour les faire participer à quelque chose de nouveau qu’ils ont besoin d’apprendre, ce qui représente un atout quant à leurs responsabilités habituelles. Il s’agit d’une décision politique qui est généralement prise par la direction qui voit dans l’évaluation une occasion de faire des progrès dans le sens des buts stratégiques de l’organisation. Inutile de dire que c’est quand les employés les plus respectés et les plus compétents participent – ceux qui le plus souvent apportent déjà beaucoup à l’organisation – qu’on obtient les meilleurs résultats.

Une autoévaluation vaut-elle vraiment la peine de se donner autant de mal ? C’est une question extrêmement importante. Le principal argument en faveur de ce type d’exercice est que ce genre de réflexion peut aider les intervenants à mieux comprendre l’organisation – ses forces et ses faiblesses, sa motivation et sa performance. Par contre, et c’est là un inconvénient, même si tout se passe au mieux, cela prend un temps et une énergie considérables. Une organisation peut-elle se permettre de faire participer son personnel à une telle extravagance ? Peut-elle se permettre de ne pas le faire ? Qui plus est, le moment est-il bien choisi pour remuer les émotions du personnel avec les faiblesses qui ne manqueront pas d’être mises en lumière ? L’organisation et le personnel sont-ils prêts à prendre des mesures en fonction de ce qui aura été découvert ? Certains dirigeants ont confiance en leur leadership et sont ouverts aux nouvelles idées. D’autres sont plus circonspects. Il peut, en outre, y avoir d’autres défis importants à relever à ce stade – un personnel qui n’est pas sur la même longueur d’onde que la direction, par exemple. Peut-être est-il préférable de ne pas réveiller le chat qui dort – tout au moins pour le moment.

Lorsqu’on entreprend une autoévaluation organisationnelle, deux questions importantes se posent. Tout d’abord, est-ce la meilleure façon de favoriser le développement ? Parfois la réponse est oui, parfois pas. Il se peut que l’organisation ait besoin d’une tâche commune à laquelle faire participer ses membres pour les inciter à réfléchir. Dans ce cas, une autoévaluation peut être la solution. Toutefois, les employés de l’organisation ne sont pas des évaluateurs professionnels et leurs compétences rudimentaires pourraient rendre cet exercice coûteux, imparfait et potentiellement néfaste.

La deuxième question est celle de la validité. L’objet de l’autoévaluation étant le développement organisationnel, la validité deviendra peut-être moins importante que dans le cas des évaluations de la responsabilité. Les évaluations tentent cependant souvent de remplir les deux fonctions. Ainsi, les bailleurs de fonds d’aide au développement qui financent les organisations ont besoin qu’elles leur rendent des comptes alors que ce qui les intéresse, elles, c’est de faire une autoévaluation, ce qui fait que les deux sont fréquemment combinés. On peut prendre des précautions pour protéger la validité

en faisant appel à des examinateurs externes, par exemple, mais il demeure cependant difficile de marier des processus qui ont des raisons d’être aussi différentes. L’approche évaluatrice est principalement axée sur la mesure dans laquelle l’organisation est performante alors que l’approche analytique porte souvent davantage sur la façon dont elle peut s’améliorer. L’une des choses qu’on peut recommander est l’utilisation d’une structure à deux niveaux qui permet à l’organisation, dans un premier temps, de procéder à certaines ou à la totalité des activités d’autoévaluation pour satisfaire ses propres besoins puis, ensuite, d’utiliser l’information obtenue comme données pour une évaluation externe (Anderson et Gilsig, 1998).

Lorsqu’on décide de se lancer dans une autoévaluation, il est bon de connaître le contexte. Nous avons vu des cas où les employés ont essayé de prendre le contrôle de l’évaluation organisationnelle pour servir leurs propres objectifs. Nous avons également été dans des situations où le personnel était extrêmement critique à l’égard des dirigeants sans pour autant être dans une position leur permettant d’exprimer leur mécontentement. Dans de telles circonstances, l’autoévaluation devrait être évitée. Il serait alors préférable d’avoir recours à des équipes externes qui sont impartiales et qui peuvent faire passer le message sans citer les sources individuelles au sein de l’organisation.

La seule façon qu’une autoévaluation peut être véritablement utile au développement organisationnel est si elle bénéficie de l’appui inconditionnel du dirigeant ou, encore mieux, s’il en prend la tête. On a cependant vu des cas où il choisissait l’autoévaluation simplement pour contrôler ce qui était fait et comment c’était fait. Autrement dit, il était favorable à l’autoévaluation parce qu’elle était moins dangereuse qu’une évaluation externe. Lorsque des évaluateurs de l’extérieur participent au processus, cela peut fonctionner, mais le résultat demeurera une version approximative d’une évaluation organisationnelle valide. Arnold Love (1991, p. 7) l’a bien expliqué lorsqu’il a dit :

Données qualitatives et quantitatives

On distingue deux catégories de données : les quantitatives (numériques) et les qualitatives (non numériques). Certains analystes et évaluateurs préfèrent les premières. Ils savent, par exemple, bien collecter et interpréter des données financières sur la performance – c’est-à-dire des données quantitatives objectives. Les indicateurs de performance, le rendement du capital investi par exemple, peuvent en dire long sur une organisation, mais pris isolément, ils risquent de ne pas pouvoir cerner les raisons sous-jacentes au résultat. Une augmentation du rendement du capital investi peut être causée par un épuisement de l’actif ou par des profits à court terme à la suite d’une intervention de gestion tel un emprunt. Ces indicateurs, tout aussi robustes qu’ils soient, peuvent être problématiques à d’autres titres. Ainsi, si la raison d’être d’une ONG est de renforcer l’autonomie de la société civile, les résultats économiques risquent de ne pas être les bons indicateurs. Ceci dit, il est souvent difficile de se mettre d’accord sur les indicateurs quantitatifs qui conviennent.

Les données qualitatives comprennent l’opinion de l’examinateur sur leur importance quant à l’évaluation. Il s’agit d’une pertinence qui va au-delà du simple décompte. Il y a des raisons sociales qui justifient les hôpitaux et les universités qui ne sont pas reflétées par les mesures quantitatives de la performance. Un autre exemple est la force des facteurs contextuels, la politique par exemple. Comment juge-t-on du climat politique et de l’effet qu’il a sur l’organisation qu’on étudie ? Ou, encore, de l’ethos ou des valeurs culturelles et de leur effet sur le marché du travail et, en fin de compte, sur l’organisation ? Les données qualitatives et l’analyse aident à mieux comprendre ces questions.

Dans le débat sur les mérites relatifs des données quantitatives et qualitatives, il semblerait que le meilleur compromis consiste à incorporer les deux. Cette solution, celle que nous recommandons, comporte cependant des risques. Il est tout particulièrement

important de trouver le bon équilibre entre les deux types de données. Le fait est que les gens qui n’ont pas les mêmes valeurs et orientations ont également des points de vue différents sur le type de données qui est important selon eux.

Sources de données

Parmi les sources de données typiques, citons les documents, les gens et les bases de données. Les documents doivent, bien entendu, être examinés en tenant compte de leur auteur, du contexte dans lequel ils ont été écrits et de la raison pour laquelle on les a préparés.

Les gens posent des difficultés particulières, qu’il s’agisse de leur participation à la collecte de données normatives pour une analyse quantitative ou de leurs idées qualitatives. Deux des problèmes les plus fréquents sont l’inclusion d’un échantillon sur mesure et la certitude que les données collectées sont valides ou conformes à la vérité. L’échantillonnage est toujours problématique. Devrait-on inclure les anciens employés ainsi que le personnel actuel ? Choisit-on des individus qui sont critiques à l’égard de l’organisation ? Dans certaines approches, comme celle de l’analyse économique, des personnes peuvent être complètement exclues, ce qui peut coûter cher sur le plan politique. En effet, de nombreux organismes donateurs examinent leurs investissements sans aucun contacts directs avec les gens concernés si ce n’est que pour des projets échantillons.

En ce qui concerne la validité et la conformité des données, il est toujours difficile de comprendre ce que les gens essayent de dire et ainsi d’évaluer le degré de préjugé présent dans leurs propos. On éprouve parfois des problèmes avec les outils, en particulier lorsqu’on distribue des questionnaires ou qu’on fait des entrevues dans des milieux interculturels. Quand on recueille des données non numériques auprès des gens, il est parfois nécessaire de faire le tri parmi les instruments de collecte, de procéder à des essais-pilotes et de valider les outils employés. L’un des méfaits de la popularité croissante des autoévaluations et des évaluations internes est la négligence des exigences fondamentales en termes de fiabilité et de validité des techniques de collecte de données utilisées, et ce, parce

que les gens ne comprennent pas que c’est un point important ou parce qu’ils n’ont pas les compétences techniques requises. Cela souligne combien il est important de continuellement définir les indicateurs et les procédures de collecte de données au lieu de le faire uniquement à l’occasion des évaluations organisationnelles.

L’un des plus grands défis en ce qui concerne les gens est de savoir quelle valeur accorder aux données qui sont déformées par des intérêts personnels, qu’il s’agisse de commentaires très favorables ou excessivement négatifs. Les données manquantes sont particulièrement problématiques à moins que les évaluateurs ne prennent la peine de s’enquérir des raisons pour lesquelles les gens n’ont pas répondu. Ceux qui bénéficient des programmes de l’organisation ont tendance à être positifs dans leurs évaluations. Il est possible qu’ils aient choisi ces programmes et, dans ce cas, des commentaires défavorables remettraient en question leurs choix. S’ils ont obtenu une aide financière, un paiement de soutien au revenu ou une bourse d’études, ils ont tendance à dire : « Formidable, mais cela aurait été encore mieux avec plus d’argent ». On peut, par ailleurs, accroître la validité des données au moyen de la triangulation.

Un autre problème qui concerne les gens est de déterminer quand on a suffisamment de données dans le contexte chargé de valeurs d’une évaluation. Peu importe les statisticiens qui s’entendent pour dire que 100 questionnaires distribués aux consommateurs des services d’une organisation suffisent, le contexte politique est tel qu’on a besoin de recueillir le point de vue de mille

personnes. La crédibilité est un souci tout aussi important que la validité statistique. Ainsi, si les intervenants sont consultés, il est impératif que l’évaluation soit perçue comme englobant tout le monde et permettant à chacun de se faire entendre.

Les bases de données sont une autre source d’information et il est nécessaire de comprendre les procédés de collecte des renseignements qui y sont fournis. Il est également important de vérifier si les statistiques sont à jour ou ambiguës en termes de validité et de fiabilité. Une fois les données saisies, il faut s’assurer qu’aucune erreur ne s’y glissera lors de l’utilisation de différents logiciels ou lorsqu’il sera nécessaire de les transformer et de les combiner. Il faut noter que la plupart des organisations ont une somme considérable de données internes, comme celles du système financier, qui peuvent s’avérer précieuses. Malheureusement, beaucoup d’entre elles ne comprennent pas vraiment le lien qui existe entre budget et performance et, de ce fait, il arrive que leur banque de données ne soient pas propice à une analyse efficace. Dans certains cas, il peut être utile d’utiliser des données externes, telle une analyse comparative avec le reste de l’industrie. Les revenus relatifs aux honoraires des consultants ou des comptables peuvent, par exemple, être indiqués en indemnités quotidiennes reflétant les normes du marché.

Validité

Le principal défi méthodologique lorsqu’on procède à une évaluation organisationnelle est la validité. On distingue trois grands problèmes à cet égard : 1) les fausses allégations de résultats positifs ; 2) le fait de ne pas réussir à identifier un résultat positif ; et 3) le choix de questions qui contaminent l’évaluation avec des préjugés organisationnels ou personnels (Dunn, 1982).

Les raisons des problèmes de validité sont multiples. La perception que les organisations font tout leur possible pour bien faire est telle que les évaluateurs ont tendance à fouiller au lieu de simplement observer. Qui plus est, la façon dont les questions sont posées, les points de vue exprimés et les données collectées ainsi que les problèmes de non-réponse ont tendance à diriger les rapports dans le sens d’une bonne performance. La participation d’évaluateurs proches de l’organisation contribue à la confusion

quant à l’objectivité. Les organismes à but non lucratif pour qui les résultats financiers ne sont pas aussi importants parviennent parfois à des conclusions partiales en l’absence de points de référence ou de données de base. Il n’est que trop facile de conclure qu’une organisation fait du bon travail lorsqu’elle aide les pauvres, contribue à la mise en place d’un système démocratique ou donne un toit aux sans-abri – il est cependant beaucoup plus difficile de déterminer si elle fait le maximum avec les ressources disponibles.

Des erreurs sont possibles lorsqu’on dispose pour l’évaluation d’un temps et de ressources limités et lorsque, par exemple, les examinateurs ne sont pas en mesure de venir voir les consommateurs ou d’accéder à d’autres sources de données importantes. Il arrive, en outre, que des résultats soient ignorés simplement parce qu’il s’agit de résultats à long terme. Les organisations dont le travail porte sur des effets complexes – dans le domaine du développement communautaire par exemple – peuvent planter les graines pour des récoltes qu’on n’obtiendra pas avant dix ans. De la même façon, les organismes à caractère éducatif qui passent parfois des années à dispenser leur enseignement ne peuvent être totalement évalués tant que leurs diplômés n’ont pas tous acquis plusieurs années d’expérience professionnelle.

Enfin, une autre source d’erreurs est le fait que les examinateurs ne voient pas toujours, ou ne veulent pas voir, les questions qui ont besoin d’être posées. Dans les ministères et les organismes multilatéraux appuyés par des bailleurs de fonds, il arrive que ce problème soit primordial. Lors de l’évaluation d’un projet de chemin de fer en Tanzanie, on s’est rendu compte qu’il était devenu superflu compte tenu de la généralisation du transport abordable par camions sur un réseau routier amélioré. Les évaluateurs doivent, pour des raisons déontologiques, poser toutes les questions, même celles qui ne sont pas prévues dans les termes de référence. Les membres de l’équipe qui ne sont pas des évaluateurs professionnels n’ont pas forcément cette obligation.

On peut surmonter cet obstacle à la validité en se servant de comparaisons avec des organisations similaires ou avec des données de référence. Les premières aident une organisation à se mesurer aux normes du secteur. Cet exercice peut être particulièrement utile lorsqu’on compare des indicateurs de performance comme le rendement du capital investi, le prix du transport par tonne/mille ou le rendement agricole par hectare. Des techniques de mesure valides peuvent aider à s’entendre sur les données. L’analyse porte alors sur l’interprétation des différences, car la cause des différences observées doit être attribuée à des sources au sein de l’organisation ou dans son contexte. Les comparaisons ne sont valables que si les points de référence sont jugés pertinents, ce qui n’est pas toujours le cas lorsque les contextes politiques et économiques varient d’un pays à l’autre. Cela peut également s’avérer difficile du fait de la diversité des conditions géographiques. Un type particulier d’analyse comparative – l’agrément – est utilisé dans certains secteurs sociaux comme la santé et l’éducation. Les organisations sont agréées si elles satisfont à un certain nombre de normes de capacité et parfois de performance.

Certains pensent qu’il y a un conflit d’intérêts lorsque les examinateurs changent de rôle à la fin de l’évaluation et remplissent alors celui d’animateur ou de consultant spécialiste de la performance, dans la mesure où l’on peut avoir l’impression qu’ils orientent le rapport, consciemment ou inconsciemment, pour promouvoir leurs services (Scriven, 1997). Les examinateurs internes peuvent également privilégier certaines orientations de l’organisation en fonction de leur rôle futur au sein de celle-ci.

Étant donné tous les problèmes qui se posent en ce qui concerne la validité, le plus important pour les examinateurs est de se demander les intérêts de qui ils servent. Ceux du client ? Des gens qui financent l’organisation ? De l’organisation elle-même ? Des consommateurs et des bénéficiaires ? Les arguments qu’ils présentent pour appuyer leur position peuvent entraîner les applaudissements dans la salle, mais pour gagner leur procès, c’est le juge qu’ils doivent convaincre.

LE RAPPORT : COMMUNIQUER LES RÉSULTATS DE L’EXERCICE

L’évaluation n’est complète qu’une fois les conclusions présentées dans un rapport. Cela n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît, car il est fréquent que ce qu’on voulait dire ait été déformé lors de la rédaction. Les rapports sont cependant des événements importants dans la vie d’une organisation et ils servent de point de référence aux évaluations suivantes. Ils apportent un terme au processus et indiquent que le moment est venu de procéder en fonction de ce qui a été appris. Michael Quinn Patton (1990), pour sa part, recommande un exposé et un débat plutôt qu’un rapport formel qu’il trouve trop symbolique et paternaliste. Mais tous les examinateurs ne sont pas du même avis.

Il n’est jamais facile de rendre compte de quelque chose quand on veut à la fois respecter l’intégrité et communiquer. On se heurte toujours à des problèmes de style et aux attentes des clients. Certains veulent beaucoup de détails, d’autres privilégient la concision. Certains veulent des annexes, d’autres non. Nous avons récemment participé à la rédaction d’un rapport qui comportait des graphiques que nous jugions hautement informatifs, mais nous avons appris par la suite qu’un de nos clients avait du mal à les lire et qu’il préférait les tableaux. En dépit des difficultés, un rapport dit ce qu’il y a à dire et, si tout se passe bien, on le distribue – au moins à ceux qui ont financé l’évaluation organisationnelle.

Une évaluation organisationnelle doit répondre aux besoins du client et les résultats devraient, en théorie, lui être présentés en premier. Il peut cependant être de mise de montrer une ébauche à l’organisation, car cela donne à ceux qui y ont participé l’occasion de corriger ou de compléter les données avant que le rapport ne soit rendu public. Cela aide également à amortir le coup que peut représenter un rapport défavorable.

La plupart des évaluations produisent ce qu’on appelle le « choc du rapport ». Il s’agit de la réaction hautement émotive des dirigeants qui voient pour la première fois une analyse critique qui présente l’organisation sous un jour autre que ce qu’ils avaient imaginé. Ce n’est pas si différent des évaluations du rendement des employés lorsque ceux-ci ont une image très positive d’eux-mêmes et qu’ils se voient présenter une analyse objective, fondée sur des données précises, qui va à l’encontre de cette image. La réaction naturelle doit être tempérée si on ne veut pas qu’elle annule toutes les retombées bénéfiques du rapport d’évaluation.

Il est bon de permettre au dirigeant de voir l’avant-dernière ébauche du rapport et de lui laisser le temps de rencontrer l’équipe d’évaluation pour passer le contenu et la formulation en revue. Souvent, il suffit de réécrire quelques phrases pour rendre l’analyse beaucoup plus convaincante. Notre expérience nous a montré qu’il faut être très prudent lors de l’emploi de termes négatifs dans un rapport. Des mots comme « pas » provoquent des réactions chez les gens qui ont beaucoup donné à l’organisation. En pratique, il est

conseillé de demander à des collègues d’examiner les résultats et les conclusions et de voir s’ils sont positifs, négatifs ou neutres. S’il y a trop de points négatifs, il faudra peut être changer certaines formulations si on ne veut pas que le rapport soit rejeté, quels que soient ses mérites.

Si le client est le public désigné, la plupart des rapports peuvent aussi s’adresser à d’autres. C’est, bien sûr, l’organisation qui en est la récipiendaire et, souvent, la commentatrice. Il arrive qu’on présente les commentaires en annexe. La difficulté pour un auteur est de rédiger un document qui peut être utilisé et compris par différents groupes. Un bon rapport parle avant tout à son public. Dans certains cas, les termes de référence prévoient des recommandations pour les bailleurs de fonds et l’organisation, lesquelles sont ensuite incluses dans le rapport.

CONCLUSION

Nous avons traité dans le présent chapitre de nombreuses questions auxquelles font face ceux qui s’intéressent à l’évaluation organisationnelle. D’autres, qui touchent la méthodologie, n’ont cependant pas été abordées.

• Comment choisit-on une méthode de collecte de données ?
• Comment gère-t-on l’analyse des données quand certaines d’entre elles sont manipulées, incomplètes ou contradictoires ?
• Comment s’assure-t-on qu’on a suffisamment de données ? Quand arrête-t-on d’en collecter ?

Ces interrogations sont celles de tous les chercheurs en sciences sociales. Ce sont des questions qui entraînent souvent des choix fondés sur le savoir-faire. Les experts tentent d’y répondre en faisant tout ce qu’ils peuvent dans un monde imparfait. On ne peut attendre de ceux qui n’ont jamais fait ce type de travail qu’ils aient toutes les solutions et, par conséquent, les novices devraient bénéficier de l’aide d’équipes de gens plus expérimentés.

D’autres préoccupations sont associées aux difficultés inhérentes au changement organisationnel.

• Comment surmonte-t-on la résistance au processus d’évaluation ?
• Comment détermine-t-on les domaines les plus importants à améliorer au sein de l’organisation ?
• Comment les évaluations organisationnelles peuvent-elles contribuer à la performance ?

Pour y arriver, on a besoin d’un autre type de compétences qui se rapportent plus aux façons de favoriser le développement organisationnel. Il s’agit à la fois d’un art et d’une science que les spécialistes doivent tous maîtriser. Il n’est pas possible d’aborder ces questions en détail ici, mais ce sont des éléments importants qui suggèrent qu’une évaluation organisationnelle doit être bien plus qu’un simple processus d’analyse marqué par la passivité et le détachement. Si elle est dépourvue de la dimension de changement organisationnel, elle n’a pas grand-raison d’être.

La meilleure manière d’apaiser les préoccupations des gens est de les faire participer à l’évaluation d’une organisation qu’ils connaissent bien. En dépit de toutes ses limites, le processus les aidera à découvrir des choses qu’ils ne voyaient pas avant. Cela est possible grâce au cadre systématique qui permet d’inclure tous les points importants ainsi qu’à la philosophie qui est axée sur l’engagement. Ceux qui participeront à une évaluation, même s’ils obtiennent des données partiales ou imparfaites, gagneront, car ils comprendront la dynamique de la performance organisationnelle.

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